Критические факторы успеха в стратегические союзы в области информационных технологий: эмпирическое исследование

РЕЗЮМЕ

Интенсивные конкуренцию на рынке вынуждает организации для изучения различных путей, посредством которых они могли бы улучшить или сохранить свою конкурентоспособность. Стратегический альянс один такой вариант, через которые организация может использовать свои ресурсы, превращаться в эффективного конкурента. Такие союзы бурно развиваются в отрасли информационных технологий, которая характеризуется быстрым изменениям и короткие циклы инноваций. Успешное управление союзов оказалось очень недоступны для большей части, и не хватает теоретических и эмпирических работ в этой области. Литература о критических факторов был синтезирован, а затем небольшого набора критических факторов была определена с использованием комбинации интервью и обзор методологий. Наше исследование имеет последствия как для практики и для дальнейших исследований.

Предметные области: основные факторы, промышленности информационных технологий и создания стратегических альянсов.

ВВЕДЕНИЕ

Стратегические альянсы являются инновационные и интересные формы взаимоотношений между организациями [20]. Кантер [15] предполагает, что организации, создавать союзы в их усилиях, чтобы конкурировать с быстро и проворных конкурентов. Тулли [27] дает некоторые основания полагать, что компании, опираясь на стратегические альянсы являются более прибыльными, чем их вертикально интегрированных коллегами. По сути дела, стратегические альянсы являются эффективным средством для улучшения как эффект масштаба и сферы предлагают традиционные способы организации. Следовательно, имело место резкое увеличение числа стратегических альянсов [8].

Несмотря на эти преимущества, стратегические альянсы не всегда достигают желаемых результатов. Неопределенность по поводу поведения партнеров может стать причиной значительного беспокойства, что привело к нестабильным и противоречивые отношения [10]. Кроме того, многие расходы и риски, стратегических альянсов являются косвенными и долгосрочной перспективе, и союзов по инициативе краткосрочную выгоду в целом могут привести к потере технологического динамизма для фирмы [19]. Parkhe [20] отмечает, что неспособность понимать проблемы, связанные со стратегическими союзами можно отнести к значительным недостатком теоретических и эмпирических исследований по данной теме. Эта статья представляет собой попытку расширить существующие знания о том, как стратегические союзы должны эффективно управлять.

На основе анализа имеющейся литературы, в настоящем документе определяются основные факторы, влияющие на создание стратегических альянсов. Эти факторы изучаются в контексте альянсов в информационные технологии (ИТ). Эта отрасль была выбрана не только потому, что большинство стратегических партнерских отношений во всем мире технологии существуют в этой области

[9], но и из-за его огромный потенциал роста [22]. Остальные бумаги организована следующим образом: во-первых, мы синтезировать критических факторов, указываемых в литературе. Далее, мы объясняем, эмпирические используемой методологии, а затем представить обсуждение полученных результатов. Наконец, мы заключаем, путем выявления последствий для практики и для дальнейших исследований.

ВАЖНЕЙШИЕ ФАКТОРЫ стратегических альянсов

Партнер соответствие

Трудности могут возникнуть, поскольку партнеры не являются в полном согласии о цели альянса и процесс, посредством которого его цели могут быть достигнуты. Возможно также, что в краткосрочной и долгосрочной цели партнеры поняли, поэтому руководство альянса может быть довольно размыто. Взаимное соглашение о цели альянса важно, потому что она обеспечивает организационного руководства, которое выступает в качестве законного механизма так и между головными организациями [24]. Gulati [8] рекомендуется дополнять такие соглашения с взаимного доверия и понимания. Трудности между партнерами могут быть еще более усугубляется, когда один из партнеров альянса из другой страны.

Партнер оценки

Выбор партнера оказывает существенное влияние на производительность союз, поскольку этот выбор определяет сочетание навыков и ресурсов, имеющихся в альянс [11]. Очень важно определить, если ресурсы вероятно партнера имеют потенциал, чтобы соответствовать требованиям, для которых союз был начат. Процесс выбора партнеров явно комплекса. С ростом глобальной экономики, связей между национальными и международными партнерами становятся весьма распространенным явлением. При работе с международными компаниями, доступ к соответствующей информации может быть еще сложнее. Ценности, обязательства и возможности партнеров, необходимо тщательно изучить.

Организационные Пропаганда

Решив развивать компетенции в сотрудничестве с другими компаниями, особенно с явной поддержкой топ-менеджмента, является первым шагом на пути успешного начала альянс [11]. Инновационной литературы признает насколько важно как чемпионы и топ-поддержки управления в процессе осуществления изменений. Питерс и Уотерман отмечают, что "чемпионы и чемпионы систем являются единственным наиболее важным ключом к достижению устойчивого инновационного успеха в отличной компании" [21, стр. 209]. Наличие чемпионов, которые верят в проект и доверием первых руководителей может быть весьма важным в развитии новых организационных форм, таких как создание стратегических альянсов.

Государственная политика

Правительственная политика может создать препятствия структурного характера или облегчить функционирование механизмов сотрудничества [3]. Существует твердое убеждение в США, что конкурентные рынки, гарантировать эффективное использование ресурсов. В результате скоординированных усилий со стороны правительства США были спорадические [1]. Программы национального совместных исследований Закон 1984 года является одним усилий, направленных на укрепление сотрудничества между компаниями в США [14].

В отличие от правительственных учреждений в Европе и Японии призвали корпораций объединить передовые знания и другие ресурсы. Иностранных правительств в новых индустриальных странах, таких как Сингапур, Тайвань и Корея являются поощрение сотрудничества и предоставления стимулов в целях поощрения альянсов и получить положительные результаты, связанные с такими соглашениями. До недавнего времени, полупроводниковой промышленности доминировали японские компании. Теперь Sematech, правительства США по инициативе консорциума чип, помог положить американских компаний в командные позиции.

В странах, где экономический национализм является высокой, союзы часто должны быть утверждены на правительственном уровне. Например, союз IBM-Groupe Bull был одобрен французским правительством. Союзы, которые пользуются поддержкой правительств в таких условиях может фактически выполнять лучше, потому что доступ может быть открыт для ресурсов, которые в противном случае очень контролируемый и централизованной.

Организационные вопросы

Организации не могут иметь общие ментальные карты на бизнес предположения, критичность события, а также операционные процедуры [15]. Альянс между IBM и Motorola почти растворенных из-за разногласий о процедурах безопасности, инспекции [5]. Джерингер [7] отмечает, что несоответствия в процедурах учета между партнерами, различия в качестве компенсации политики и противоречивых стратегий и процедур может создать трения между членами альянса. Без адекватного понимания и обработки таких проблем эффективного функционирования союзов может быть серьезно подорвана.

Культурные проблемы

Культурную среду могут существенно повлиять на предположениях отдельных лиц и организаций [23]. Различные предположения об основных вопросов может вдохновить потенциально опасных конфликтов и ослабить дух сотрудничества. Культурные проблемы могут возникать между компаниями в данной стране или в разных странах. Когда Apple и IBM решили создавать альянсы, различия в организационной культуре и сложность управления такие различия, были выделены. На Apple, работники привыкли к более открытой и деятельную культуры, а сотрудникам IBM больше привыкли к "сверху вниз" иерархической режим функционирования. В культурах, Восточной, например, внимание уделяется социальной нормы, иерархия, а также на группы или коллектива [12]. Западной культуры, с другой стороны, как правило, больше сосредоточиться на задаче и личности, с иерархией время менее важными.

Управление человеческими ресурсами (HRM) практики

Кадровые и подбор ключевых сотрудников для альянса [18], аттестации, сохранение преемственности ключевых сотрудников, а также вознаграждения и компенсации систем [18] были признаны в качестве важных вопросов для HRM стратегических альянсов. В некоторых организациях, например, трудовой стаж может быть премии, в то время как в других организациях вознаграждения по производительности может быть нормой, при этом мало внимания за выслугу лет. Когда компания из развитой страны работает с одним из развивающихся стран, вопросы компенсации может представлять серьезную проблему. Различия в оплате труда лиц в том же положении может составлять от 200% до 300%. Последние союз между HP и компьютерная фирма в Индии чуть не сорван из-за компенсации вопросов.

Партнер Доминирование

Полное доминирование один партнер может заставить другого партнера терять интерес к альянс [13]. Вопросы, связанные с руководством союза не должно быть в строгом соответствии с количеством технических ноу-хау, количество квалифицированного персонала, и объем капитала, которое оказывается на альянс в конкретный момент времени. Apple уже написал млн. строк кода для новой операционной системы до рука об руку с IBM сформировать альянс Taligent [5]. Этот союз идет хорошо и контроля совместно осуществляется партнерами. Apple не пытался доминировать в альянс, несмотря на четкие технические преимущества она с самого начала.

Эмпирическое исследование

Сбор данных

Единица анализа для данного исследования является нашим стратегическим союзником. Для исследования, ИТ-индустрии определяется как фирмы, которые либо производство или продажу компьютерной техники, программного обеспечения и периферийных устройств. Интервью и обследования были использованы для сбора данных. Интервью были полезны в получении доступа к качественной информации и уточнения самой анкеты. Такое двойное сбора данных подходов были использованы другими исследователями, и выступает за жестокое структурированных и сложных проблем [16]. Интервью

Были проведены интервью с руководителями 5 разных фирм. Три из них входят в число 30 крупнейших информационных технологий фирм в США [4]. Один из них был Fortune 500 телекоммуникационной фирмы планируют значительное вступления на рынке программного обеспечения для телекоммуникаций. Другой был небольшой фирмы, которая главным образом занимается работой контракта программного обеспечения. Трое из пяти опрошенных компаний активно участвует в нескольких 100 союзов.

Мы провели два интервью на месте на двух разных фирм Восточного побережья. Каждый из этих интервью продолжалась около 60 минут. В одном из интервью, 3 руководителей из штаб-квартиру сделал официальное вручение нам около 45 минут, уделяя особое внимание стратегические альянсы, осуществленные организацией и критические вопросы, стоящие перед эффективного управления такой организационной формы. 3 других были проведены беседы по телефону с людьми, которые были на корпоративном уровне штаб-квартиры VP. Эти беседы обычно длился около часа, а также.

Обследование

Организаций, представленных в нашей выборке включить в число 30 крупнейших ИТ-фирм, определенных в Datamation [4], малых и средних ИТ-организаций и международных ИТ-компаний. Таблица 1 показывает распределение анкет по почте, и получил от этих организаций. Официальной позиции реагирования лиц колебалась от руководителей до специалистов высшего звена системы, которые непосредственно занимаются с альянсов.

Сбор данных: Лучшие ИТ-фирм малого и средних фирм

Два подхода использовать для сбора данных от этих организаций. Во-первых, вопросники по почте непосредственно для высшего управленческого звена (CEO и VP). Названия и обозначения лиц, были получены из годовых отчетов и других печатных материалов. Несколько анкеты были разосланы организации определены в качестве особенно активны в стратегических альянсов. Новости отчетов в торговых точках, таких как The Wall Street Journal, были использованы для проведения такой оценки. Руководство было предложено направить вопросники для руководителей наилучшие возможности для ответа. Напоминание письма были отправлены через несколько недель после первоначального рассылок.

В качестве второго подхода, мы по почте вопросники для менеджеров стратегических альянсов. Идентификация этих лиц оказались довольно сложной задачей. Телефонные звонки были сделаны отношения государственных служащих и других должностных лиц в целях выявления старший менеджер альянса. После выявления этих лиц были привлечены к проинформировать их об исследовании и ознакомиться с их участием. Мы также рассказал о трудностях с которыми мы сталкивались в определении альянс руководителей и попросили их в качестве "посредников" для своих организаций. В этой роли, они должны были определить руководители других стратегических альянсов из своих организаций и распространить вопросник для них. Существовал только один посредник в организации и условный номер анкеты были направлены в этой персоны. Телефонные звонки были сделаны напомнить посредников и любых других менеджеров, чьи контактные данные были представлены нам.

Международная ИТ фирмы

Члены нашей исследовательской группы есть контакты с кафедрой в таких странах, как Индия, Таиланд, Малайзия, Нидерланды, Германия, Финляндия и Италия. Количество анкет были направлены к ним, и контакты также было предложено собирать данные от организаций в своих странах. Нет вопросники были направлены непосредственно на международных фирм.

Меры

Поскольку никаких других шкалы измерения важнейших факторов существует, сводного вопросника, состоящая из различных обмера и вопросов была разработана. Таблица 2 показывает, 37 предметов, используемых для измерения следующих восьми критических факторов:

Партнер соответствие измерялась пункты 1-7

Партнер Оценка измерялась пунктов 8-16

Организационные Пропаганда была измерена пунктами 17-19

Государственная политика была измерена пунктами 20-23

Организационные вопросы измерялась пункты 24-26

Культурные проблемы измерялась пункты 27-30

HRM практике измерялась пункты 31-34

Партнер Доминирование измерялась пункты 35-37

Респондентам было предложено указать значение каждого из этих элементов на 5-ти бальной шкале Лайкерта от "очень низкого" до "очень высокого".

Анализ

Ознакомительная факторного анализа были использованы для проверки различных аспектов, лежащих в основе множества данных. Факторный анализ был проведен на 37 пунктов, которые измеряются критических факторов. Хотя минимальный рекомендуемый случаях к переменным соотношение 5:01, чтобы гарантировать надежность для факторного анализа [26], некоторые исследователи использовали корпуса с переменной соотношении 2:1 [6]. Нагрузки в результате вращения varimax оценивалась по двум критериям: значение пункта нагрузки и простота структурный фактор. Для того, чтобы получить стабильный структурный фактор, пункты должны быть отброшены в соответствии со следующим двум критериям: (а) нагрузки менее 0,35 [2], или (б) нагрузки больше 0,35 на двух или более факторов [17]. Таким образом, 19 пунктов было нагрузки менее 0,35 на любой фактор, или нагрузки больше 0,35 на 2 или более факторов, а также были сняты.

Второй факторный анализ был проведен на остальные 18 пунктов и подготовила шесть факторов. Использование двух критериев выше, еще четыре пунктов были сняты. Третьего факторного анализа на остальных 14 пунктов в результате пять факторов и сбрасывали еще двух пунктов. Подобная процедура оценки результатов факторного анализа, сбрасывая пунктов, а также проведение анализа по всем остальным пунктам является эффективным способом получения стабильного структурного фактора [25]. После выполнения 4 итераций, стабильный набор из четырех факторов было получено в общей сложности 12 пунктов был сохранен.

После тщательного изучения предметов, которые представляют собой фактор 3 (F3), было отмечено, что одним из пунктов было логически противоречивыми. 3 пунктов, что составило F3 были: сохранение преемственности ключевых сотрудников, контроль со стороны партнеров из-за наличия большого числа квалифицированных сотрудников и руководства со стороны своих партнеров за счет капитала. Это может быть четко отмечено, что пункт `сохранении преемственности ключевых сотрудников 'логически несовместимы с другими 2 пунктов, которые в основном касаются вопросов, связанных с партнером господства. Удаление элементов на основе теоретического обоснования рекомендуется [25]. Соответственно, этот пункт был исключен и факторного анализа, запустить еще раз, чтобы определить, структурный фактор оставался стабильным, что и было сделано. Таблица 2 показывает стабильный фактор структуры собственных и коэффициент нагрузки.

Интерпретация структурный фактор

Предыдущий анализ в результате 4-фактор решения. Фактор 1 (Флорида), содержит четыре пункта, которые касаются вопросов, связанных с национальной политики: (а) тяжесть иностранного протекционизма и экономического национализма; (б) наличие инвестиционных налоговых кредитов, налоговых льгот для обучения персонала, наличие низкие процентные ставки; ( с) благоприятного государственной политики, и (г) стабильность политического климата. В результате, F1 получила название "Государственная политика". Фактор 2 (F2) содержит три элемента, которые описывают проблем, связанных с оценкой компании в связи с совместной работе в качестве партнеров. В частности, эти предметы были следующие: (а) тщательного изучения ценностей, приверженности и потенциала партнеров; (б) использования четко определенных критериев для определения и выбора партнеров, и (с) оценка желания партнеров к улучшению их конкурентоспособности положение. Таким образом, F2 был назван "Партнер оценки". Фактор 3 (F3) содержит два пункта, которые касаются вопросов, связанных с доминированием партнера: (а) контроль со стороны своих партнеров из-за наличия большого числа своих квалифицированных кадров, и (б) управления со стороны партнера чего большинство от столицы. Таким образом, F3 было названо "Партнер доминирования".

Фактор 4 (F4) имеет два элемента, которые относятся к кадровым вопросам: (а) набор ключевых лиц от материнских компаний, и (б) несоответствие между возможностями своих партнеров. Следовательно, F4 была названа "HRM практики". В конце концов, у нас 11 пунктов и стабильного структурного фактора. С помощью этих 11 пунктов и 70 точек данных, то мы удовлетворяются 1:05 критерий значимого структурного фактора. Кроме того, нагрузки на все элементы были> 0,70.

Обсуждение

В этом разделе синтеза двух методологий исследований, то есть, интервью и почты обследования, представлен. Качественные данные из интервью используется в дополнении и анализа данных обследования. Мы хотели бы обратить внимание на тот факт, что четыре из пяти были проведены интервью с крупными организациями, и только одна интервью было проведено с небольшой организации. Mail обследований, с другой стороны, касается главным образом малых и средних организаций.

Важное значение союзов

Общее понятие среди опрошенных было то, что союзы были получить быстрый значение в индустрии информационных технологий. Тем не менее, некоторые из них были настроены скептически относительно того, союзов, по сути дела, полезно. Один из руководителей Fortune 500 компания-производитель чипов заметил:

Мы имеем самые лучшие технологии в мире, и поэтому мы не имеем ничего, чтобы получить, работая с другими компаниями. Наш ресурс приверженность технологии является самым высоким, и что для нас достаточно, чтобы продолжать доминировать в этой отрасли. Мы не должны сотрудничать с кем угодно ради ресурсов и / или технологии. Несмотря на эти замечания, компания активно участвует в многочисленных альянсов. Учитывая бурные характер отрасли, такое отношение к союзов происходит редко.

Союзы, Обучение, опыт, а также измерительных систем

В ходе наших бесед мы обнаружили, что формальные системы измерения для оценки успеха союз почти не было, и, если они действительно существуют, их было трудно стандартизировать. Во время интервью сессии опрошенных отметили принятие стандартных мер производительности без какого-либо успеха. Руководство в штаб-квартире одного из ведущих компьютерных компаний, сказал:

Мы можем предложить вам некоторые общие сведения о союзах. Мы не можем предоставить вам информацию о конкретных альянсе, поскольку у нас нет информации. Каждое подразделение имеет свои собственные обоснование для заключения союзов, и они имеют свои собственные критерии для оценки этих союзов. Мы не следить, сколько союзов мы занимаемся с.

Государственная политика

Государственная политика, несомненно, окажут значительное влияние на союзов. В развивающихся странах с относительно стабильной экономикой, таких как Китай и Индия, союзы стали необходимым элементом для эффективного позиционирования. В таких странах, союзов может иметь несколько потенциальных выгод от привлекательные финансовые пакеты для гарантированного рынка. Эти новые рынки очень тесно с правительственной бюрократии, и партнеров по альянсу может стать эффективным способом переплетения через слои бюрократии. Кроме того, наличие квалифицированных, но относительно дешевой рабочей силы на арене информационных технологий обеспечивает дополнительные стимулы для компаний, чтобы строить стратегическое партнерство с компаниями в этих странах с развивающейся экономикой. Это позволяет компаниям обеспечить мирового класса товара / услуги примерно одна четвертая часть обычной стоимости. Создание таких альянсов также минимизирует иностранных протекционизма и экономического национализма. Один из руководителей ведущих телекоммуникационных компаний имели следующие слова в Индии:

Открытие индийской экономики большое благословение для нас. Индия может помочь нам добиться большого преимущества над соперниками в виде программного обеспечения качества по дешевой цене. Мы можем найти лучших разработчиков программного обеспечения существует, и поэтому мы собираемся ввести эту страну в большой путь с помощью местных компаний.

Партнер оценки

Тщательного изучения ценностей, приверженности и потенциала партнеров должно быть сделано. Некоторые организации, возможно, хотите, чтобы вступить в интимные отношения, которые требуют совместного знания, связанные с основной компетенции, а другие могут хотите создать расстоянии вытянутой руки между покупателем и поставщиком отношений. Но несоответствие значений может привести один партнер на использование интеллектуальной собственности или коммерческой тайны таким образом, чтобы другой считает нецелесообразным. Систематическая оценка может быть более важным, когда нет истории сотрудничества между двумя организациями. Эти аспекты подчеркивают важность четких критериев для определения и выбора партнеров.

Партнер Доминирование

Чрезмерное господства партнером является одним из способов обеспечения провал. Организация результате чего большая часть квалифицированных кадров и денег, чтобы альянс мог бы появиться соблазн контроль альянса и заниматься деятельностью, которые увековечивают пути ведения бизнеса. В такой ситуации, выгоды, связанные с партнерствами в основном утрачены. Других партнеров отводится роль простых техник, которая гарантирует потеря мотивации и приверженности. Успех альянса зависит от взаимного уважения.

Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами, является сложной проблемой, поскольку многие союзы требуют интеграции их рабочей силы. Различия в квалификации, выплаты компенсаций, в профессиональной карьере, а также культурные ориентации, могут создавать проблемы рабочей силы интеграции. Набор ключевых лиц и для альянса, может быть проблемой, когда родитель фирм сильно хотят пользоваться услугами этих людей. Физические лица могут рассмотреть союз (который может быть временно) как фактор, отвлекающий от плановой карьеры в вышестоящие организации. После прекращения действия альянса, люди могут найти они не приветствуют их головной организации. Со временем от организации, частные лица могут также столкнуться с потерей поддержки сети.

ВЫВОДЫ

Последствия для практиков

Некоторые полезные руководящие принципы для руководителей стратегических альянсов выйти из нашего исследования. Менеджеры должны создать систему, которая позволяет опытом стратегических альянсов для совместного рамках своих организаций. Компании могли бы создать библиотеку, в которой информация о альянсов компании доступны. Такая база данных могла пойти длинный путь к избегать расходов на "изобретать колесо". Пример IBM и ее многочисленные союзы в микропроцессорной техники. Каждый союз является самостоятельной единицы, и нет механизма, позволяющего для обмена, что было изучено в той или иной союз. Хотя создание такого совместного механизма требует ресурсов, расходы повторил ошибки могут быть вредны, а преимущества, вытекающие из такого обмена значительными.

Союзы должны рассматриваться как беспроигрышная игра для всех заинтересованных сторон. Кроме того, в альянсы не должно рассматриваться в качестве временной меры. Если да, то родительские комитеты могут обсчитать их с точки зрения персонала, деньги и внимание со стороны руководства. Особое внимание следует уделить процессу оценки партнера, особенно если ее там нет истории совместных усилий организаций. Экологическая проверка альянсов прошлых обязательств и послужной список потенциальных партнеров может оказаться полезным. Кроме того, если партнер господства, вероятно, нейтральное лицо может быть назначен главой альянса. С увеличением использования альянсов на международной арене, которые обладают более глубокое понимание культур, возможно, придется положить на ключевых должностях.

Оценка эффективности альянс не должен быть основан на индивидуальных целей материнских организаций. Причины для формирования альянса и другие незапланированные расходы или выгоды, которые могли образоваться должны быть изучены. Фирмы могут разрабатывать стратегию выхода для того, чтобы прекратить альянсов, которые не работают. Крупные организации должны быть осторожны, так как они, как правило, обвиняют в неудачах, и они могут оказаться втянутыми в долгую и ресурсов крылом юридических баталий.

Последствия для дальнейших исследований

Исследования по этому вопросу находится на ранней стадии развития и некоторые области нуждаются в дальнейшем изучении. Выход стратегии, организационного обучения и сокращение различий между людьми различных организаций в союз требует подробного рассмотрения. Манера, в которой различные организации интеграции лиц с головными организациями по окончании альянс может обеспечить интересное исследование поля.

Роль союзов в содействии развития отрасли является важной темой, что мы здесь не рассматривается. Альянсы инициирован Корпорация Sun Microsystems в основном кредитуются на обилие рабочих станций, использующих операционную систему Sun. Следовательно, эта компания стала ключевым игроком на станции технологий. Недавно General Magic, компания, основанная бывшими сотрудниками Apple разрабатывает новый стандарт, который позволит компьютеры, сделанные различными компаниями для эффективного общения. Это начинание получило поддержку промышленности тузов в том числе AT

* Авторы хотели бы поблагодарить редактора, член редколлегии, а также два рецензентам за их полезные замечания на более ранних версиях этого документа. Этот проект был частично поддержана истинное время Кирни Инк и Pontikes центр по управлению информацией.

Ссылки

[1] Брандт Р., Левин, JB, Hof, RD, Carey, J.,

[2] Черчилль Г.А., младший парадигмы для разработки более эффективных мер маркетинговых конструкций. Журнал маркетинговых исследований, 1979, 16, 64-73.

[3] Cusumano, фабрики М. Японии программного обеспечения: задача управления США. Нью-Йорк: Oxford University Press, 1991.

[4] Datamation 100. Datamation, 1992, 38 (13).

[5] Depke, D.A.,

[6] Фуллер, линия нападения,

[7] Джерингер, М. Совместное предприятие выбора партнеров: Стратегии для развитых стран. Вестпорт, CT: Кворум Книги, 1988.

[8] Gulati, Р. ли доверять знакомство породы? Последствия повторил связи для контрактных выбора альянсов. Академия управления Journal, 1995, 38 (1), 85-112.

[9] Hagedoorn, J.,

альянсов в сфере информационных технологий. Политических исследований, 1992, 21, 163-190.

[10] Хамел Г. Доз, YL.,

[11] Харриган, K.R. Стратегии для совместных предприятий. Lexington, MA: Lexington Книги, 1985.

[12] Хофстеда, Г. культур последствия. Беверли-Хиллз, CA: Sage Publications, 1980.

[13] Джонстон, S.J. Опасные связи "? Infoworld, 1991, 13 (4), 13.

[14] Джорд, TM.,

[15] Кантер, Морская пехота Великобритании Совместные преимущество: искусство союзов. Harvard Business Review, 1994, 72 (4), 96-108.

[16] Каплан, B.,

[17] Ким, J.,

[18] Линч, Р. П. Практическое руководство по совместным предприятиям и корпоративных союзов. Нью-Йорк: John Wiley, 1989.

[19] Mytelka, L.K. Региональное развитие в условиях глобализации экономики: многонациональные корпорации, технологии и Андской интеграции. New Haven, CT: Yale University Press, 1979.

[20] Parkhe, А. Messy исследования, методологическая предрасположенность, и теория развития международных совместных предприятий. Академия управления Journal, 1993, 18 (2), 227-268.

[21] Питерс, TJ.,

Книги, 1984.

[22] Шлек, М. новые ИТ-индустрии принимает форму. Datamation, 1993, 39 (12), 12-16.

[23] Шнайдер, SC Национальный против корпоративной культуры: последствия для человека повторно

источник управления. Управление человеческими ресурсами, 1988, 27 (2), 231-246. [24) Скотт, WR организации: Rational, естественно, и открытые системы. Englewood, скалы, NJ: Prentice Hall, 1987.

[25] Sethi, V,

[26] Стивенс, J. прикладного многомерного статистического анализа в области социальных наук. Хилсдейл, NJ: Лоренс Erlbaum, 1986.

[27] Тулли, С. модульной корпорации. Fortune, 1993, 130 (3), 106-108, 112-114.

Arun Рай является доцент УИС в Департамент по вопросам управления в университете Южного Иллинойса в Карбондэйле. Его исследовательские интересы включают управление процессом доставки, распространения передовых информационных технологий, основанных на ИТ организационные преобразования, управления стратегических альянсов в сфере информационных технологий и интеграции информационных систем и управления наукой для принятия решений. Д-р Рай был опубликован ряд статей на эти темы в журналах, таких как Европейский журнал информационных систем, систем поддержки принятия решений, компьютеры и исследование операций, Omega, долгосрочного планирования, бухгалтерского учета, менеджмента и информационных технологий и ряд других. Д-р Рай получил награды как для новейших исследований и преподавания взносов. Он является членом редакционного совета журнала управления информационных ресурсов и является членом Института Decision Sciences, сообщает Ассоциация информационных систем "," Бета Гамма Sigma и Phi Kappa Phi.

Santanu Бора в настоящее время доцент кафедры менеджмента в Университете Северной Алабаме. Он получил от DBA университет Южного Иллинойса в Карбондейл в 1993 году. Его исследовательские интересы лежат в области управления стратегических альянсов и в развитии индустрии информационных технологий. Он также активно участвует в образовательных программ. Его работы были опубликованы в материалах региональных и национальных конференций.

Arkalgud Ramaprasad является профессором MIS и стратегический менеджмент в университете Южного Иллинойса в Карбондэйле. Он также является директором Pontikes центр по управлению информацией. Он принимает активное участие в продвижении industryuniversity сотрудничества. Д-р Ramaprasad был опубликован ряд научных статей по вопросам управления, проектирование информационных систем, и стратегическое управление информационных технологий. Его публикации появились в Академии управления обзора, стратегическое управление Journal, Управление науки, журнал информационных систем, IEEE Transactions по технике управления, науки о поведении и некоторые другие. Он является членом Института Decision Sciences, сообщает, Ассоциации по информационным системам.