Содействие рисковать в исследования и разработки: важность конечной стоимости проекта

РЕЗЮМЕ

Большие фирмы сталкиваются с конфликтом в управлении портфелем высокорисковые проекты. При текущих проектов, как полагают, низкая вероятность успеха, члены команды проектировщиков рисковать, чтобы улучшить свои шансы на успех. Тем не менее, верхнего уровня, менеджеров, которые выделяют ресурсы, как правило, удержать ресурсы проекта с малой вероятностью успеха в пользу других лиц в портфеле, которые выглядят более обещающими. Потому что это нехватка ресурсов влияет членов проектной группы, чтобы избежать риска, суммарный эффект от успеха вероятность рисковать есть конфликт. Влияние на риск принятия проекта терминала стоимостью определяется как стоимость, которая остается на предприятии в случае неудачи проекта-однозначно положительным, поскольку оба старших распределения ресурсов и проектной группе рисков склонность воодушевлены конечной стоимости. Таким образом, компании могут переопределить двойственное влияние шансы на успех по проекту решения путем сосредоточения внимания на конечной стоимости проекта.

Предметные области: Когнитивные модели принятия решений, набор, развитие продукта, управление проектами, научных исследований и разработок, а также стратегических решений.

ВВЕДЕНИЕ

Управление ученые давно отметили тенденцию к организациям разработать внутренние процедуры, которые препятствуют принятия риска (например, Сайерт

На основе теории перспектив (Канеман

В следующем разделе объясняется развитие теоретической модели. В третьем разделе, эмпирической проверки модели в рамках текущих проектов в области развития в двух тематических фирмы описывается. В четвертом разделе, результаты этого теста приведены. В заключительном разделе, последствия этих результатов для управления риском принятия в крупных организациях рассматриваются.

ТЕОРИЯ РАЗВИТИЯ

После пионерских работ Канемана и Тверски (1974, 1979) о теории перспективы, проведен большой объем исследований показали, что принятие решений зависит от контекста или "рамку", в которой принимаются решения. В частности, лица, принимающие решения 'риск наклонности асимметричных вокруг определенных критических уровней производительности. Когда постановка проблемы оформлена, как потери (то есть, ниже некоторого критического уровня), люди относительно стремление к риску. Однако, когда проблема оформлена как прибыль (т. е. выше критического уровня), люди склонны избегать риска. Эта асимметрия свидетельствует тенденция к спортивной команде, что впереди в игру играть более консервативно, чем когда он находится сзади.

Значительный объем исследований последних лет (например, в марте

Аналогичный аргумент предполагает команды будет зависеть делать сравнительно риску решения для того, чтобы сохранить эффективность от падения ниже этого уровня. Такая связь изображена графически на рис фунтов.

Марте и Шапиро (1992) утверждал, что лица, принимающие решения управленческих может иметь несколько стремление к производительности, которые влияют на принятие риска. Более того, менеджеры могут стремиться к повышению эффективности работы организации на некоторые основные уровень успеха (например, лидерство на рынке), а также стремящихся сохранить производительность от падения ниже некоторого уровня выживания (например, банкротство). Это повышает вероятность того, что склонность к риску может влиять одновременно несколько устремлений. Например, рискованность игры спортивная команда может быть под влиянием стремления к победе, стремление не получить травму, и стремление не выглядеть глупо перед болельщиками, все в то же время. В разделе ниже, это понятие несколько стремление к управлению рисками в организациях, принимая применяется.

ГИПОТЕЗЫ

Одним из важных стремление производительность для команды проекта успеха проекта, как правило, относят коммерциализации разрабатываемого продукта. Для текущих проектов в области развития, возможности коммерциализации, как правило, меньше, чем 100%. Относительно успеха стремление, то в настоящее время проект развития представляет проектных команд, постановка проблемы оформлена, как показано ниже основные уровень производительности (см. рисунок, а). Как следствие, низкая вероятность успеха должно, при прочих равных условиях, влияние проектной группе относительно riskseeking решения для того, чтобы улучшить шансы проекта на успех. Если вероятность успеха высока, однако, и ожидания ближе к успеху стремления, команда проекта должны влиять на выбор относительно риску подход к принятию решений. Таким образом, мы предполагаем:

H1: высокую вероятность успеха проекта приведет к снижению риска с командой проекта, при прочих равных условиях.

Еще одним важным стремление команды проекта на проект получить достаточные ресурсы из фирмы, чтобы выжить. В больших организациях, проект существует правило, в течение ряда проектов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы, такие как финансовые средства, оборудование, персонал и внимание со стороны руководства. приоритетных проекта для ресурсов свидетельствует о его ожидаемых результатов в этой конкуренции за ресурсы. Высшее приоритетных проектов может получить доступ к скудные ресурсы преимущественно по сравнению с нижней приоритетных проектов. В какой-то очень низкий уровень приоритета, план развития проекта будут эффективно остановить, потому что ресурс распределители не считаем достаточно важным, чтобы оправдать средства, необходимые для того, чтобы продолжать.

приоритетных проекта для ресурсов, то, свидетельствует о ее ожидаемых результатов по отношению к стремлению команды проекта наличия достаточных ресурсов для проекта, чтобы выжить в рамках своей внутренней среды. По отношению к этому стремление выживания, проектная команда из текущего проекта сталкивается с проблемой аналогичной изображенной на рис фунтов Низкий приоритет ресурсов свидетельствует проект относительно близко к падению ниже этой точки выживания; как следствие, она должна подавить команды проекта рисков. С другой стороны, высокий приоритет на ресурсы как правило, способствует риску, поскольку она обеспечивает подушку выше уровня выживания, что делает потенциально дорогостоящие результатов от принятия рискованных стратегий более доступное (Шапира, 1986). Наша вторая гипотеза, то это:

H2: приоритетом для ресурсов, как правило, увеличиваются рисковать командой проекта, при прочих равных условиях.

Те, кто выделить эти средства в проект со стороны проектной группы имеют разные точки зрения на него, чем члены группы, чьи судьбы более непосредственно связаны с проектом. Потому что ресурс распределители стремятся максимизировать отдачу от их "инвестиций" в рамках портфеля проектов, они должны распределять ресурсы преимущественно на проекты с наилучшими шансами на успех, при прочих равных условиях. Проекты с высокой вероятностью успеха должно, следовательно, как правило, получают более высокий приоритет для ресурсов, чем проекты с низкими шансами на успех. Это позволяет предположить, третья гипотеза:

H3: высокие шансы на успех будут иметь тенденцию к увеличению приоритетных проекта для ресурсов, при прочих равных условиях.

Эта зависимость изображена на рисунке 2, в котором кратко аргументов, которые мы сделали до сих пор. Как видно, есть положительные косвенное влияние вероятности достижения успеха по риску из-за посреднические влияние ресурсов приоритет. Иными словами, распределители ресурсов как правило, будет удерживать ресурсы на проекты, видел, как вряд ли будет успешным. Когда они, тем не менее, тенденция к членам команды тех стран с низким вероятность-оф-успех проектов искать риска в принятии решений снижается. Таким образом, суммарный эффект вероятности достижения успеха по риску занимает двойственное положение.

Дополнительные стремление выживания для команды, чтобы спасти определенную ценность с проекта она должна быть прекращена до коммерциализации. Конечная стоимость определяется как остаточная стоимость проекта, если он будет завершен. Некоторые типы остаточной стоимости может существовать в инновационном процессе. Существенное значение будет существовать, например, когда проект создает организационные, узнав, что будет полезно для будущих усилий в области развития, а также, когда он кузницы важные отношения или каналов связи, что выживет, и при проверке гипотез или строит компетенций, которые важны для долгосрочных планов организации. В этом смысле, конечная стоимость проекта является ограничение спада результатов усилия проектной команды. Большей конечной стоимости проекта, поэтому, чем больше подушку выше нуля возвращения и больший риск, команда может позволить себе (рис. б). Таким образом, четвертая гипотеза:

H4: высокая конечная стоимость проекта возрастет риск принятия решений в проектной команды, при прочих равных условиях.

Когда проект имеет большое значение терминала, это также представляет собой привлекательную худшем случае для тех, кто выделить средства из-за пределов команды. Таким образом, он должен стремиться к осуществлению приоритетных проектов в ресурсах по сравнению с другими проектами в портфолио. Как показано на рисунке 2, и прямое воздействие на конечную стоимость рисков и ее косвенное воздействие (через ресурсов приоритет) должна быть положительной. Как следствие, общий эффект от конечной стоимости проекта должно стать повышение рисковать в команде проекта решений.

МЕТОДОЛОГИЯ

Теоретическая модель, изображенного на рис 2 была испытана в области исследования, проведенного в два крупных фармацевтических фирм. Методологические проблемы исследования и проектирование, обсуждаются ниже.

Исследования Настройка

Фармацевтическая промышленность была выбрана в качестве места для настоящего исследования по ряду причин. Во-первых, промышленность особенно зависит от инвестиций в инновационной продукции в качестве явного элементом корпоративной стратегии. Фармацевтической промышленности в настоящее время занимает первое место среди самых R

Во-вторых, фармацевтических исследований и разработок широко распространено мнение будет крайне рискованным. Свидетельством этого риска можно увидеть в высокой дисперсии возвращается наркотиков R

В-третьих, фармацевтические фирмы предлагают корпоративном окружении, в котором большое число отдельных R

Дизайн

Модель была проверена с помощью письменный опрос отдельных руководителей занимается 54 проектами в два крупных фармацевтических фирм. Методика полевых исследований был использован, потому что мы были заинтересованы в определении действительности нашей модели для объяснения рисковать в реальных условиях.

Только новые проекты по разработке продукта (в отличие от ранее фундаментальных исследований, или "открытие" проектов) были рассмотрены, поскольку это обещали сократить неоднородности образца и повышения надежности и технико-экономических процесса сбора данных. В целом, развитие проекта четко определенный набор лиц, принимающих решения, а также четкие цели и ожидания, а это не так в мире мрачнее фундаментальных исследований препарата. Потому что каждый из образца проектов завершил открытие этапа их жизненного цикла, биологического агента или соединения уже были определены. Цель в остальных "развитие" этап заключается в разработке этого уникального продукта до точки, в которой она будет одобрена регулирующими органами правительства для коммерческой продажи, в качестве лекарственного средства. Чтобы управлять этим процессом, определенный набор людей был назначен высшего руководства к определенной команде проекта. Каждый член команды обычно представлены различного функционального отдела, который принимал участие в работе над проектом. Команды было предъявлено обвинение в перемещении проекта через несколько четко определенных этапов развития тестирования на безопасность и эффективность в различных популяциях пациентов, и приспосабливая ее для производства и продажи конкретной потребности рынка ..

Данные были собраны из членов соответствующей группы экспертов (Clark, Чу,

Измерительные Организационные принятия решений в контексте внутриорганизационные

Команды разработчиков этапе проекта принимают различной степенью риска в тот же день за днем принимаемые ими решения, касающиеся текущего проекта. Эти решения включают в себя: какие медицинские показания к цели и то, что пациент группы включают в себя: какие тесты на безопасность и эффективность для выполнения, как, в какой последовательности, в течение какого периода времени, как в области разработки, производства и управления наркотиков, какие виды технических или управленческих решений применительно к различным целям проекта и целесообразности создания этих решений в дом или купить их за пределами фирмы.

В обоих фирм, проектных команд не несут ответственности за решение о начале своего проекта, решение о прекращении его действия или решения о том, как много ресурсов, чтобы выделить ее. Эти решения принадлежала на верхние уровни управления, которые, дизайн, были не связаны с какой-либо конкретный проект и вместо этого больше портфеля на уровне перспективу, которая весила существу один против другого проекта. Члены группы, напротив, были предъявлены обвинения просто перейти проекта, которые были приняты в развитие как можно более эффективно по трубопроводу, с учетом ресурсов, имеющихся в его распоряжении, и до тех пор, пока он был прекращен топ-менеджмента. Таким образом, можно быть достаточно уверенным, что при измерении характеристики команды решений, данных, описанных выбор среди тактических вариантов на уровне проектов, а не, например, решения о распределении ресурсов сделано с точки зрения портфеля в целом.

Меры

Членов от каждой из 54 проектных команд заполнить письменное вопросники, подготовленные исследователями для измерения переменных проекта. Вопросник связанных Лайкерта стиле масштабных вопросов от 1 до 7, которые были адаптированы из анкет, разработанных Khandwalla (1976), Грин и валлийский (1985). Вопросник был предварительное тестирование в два раза, первый руководителями проектов, которые добровольно обеих компаний, а во-вторых, важнейшие контакты в обеих фирм, которые были членами верхней R

Средние значения ответов всех членов команды того или иного проекта были рассчитаны для создания проекта переменных. Для проверки правильности этого статистического метода, 1-дисперсионного анализа (ANOVA) была проведена с целью обеспечения того, чтобы между группами разница была больше, чем в группе разница (Джордж

Другие испытания надежности были также проведены. Старшие менеджеры в каждой компании было опрошено о каждом проекте в своей фирме. Среднее ответов руководителей старшего звена была сравнении с проектными группами. Interrater надежности этих ответов (альфа Кронбаха) колебалась от 0,64 и 0,74, что указывает на старших менеджеров и проектных команд были аналогичные концепции конструкции в модели. Это позволило увеличить уверенность в правильности применяемых мер (Наннолли, 1978). Она также представила доказательства того, что не существовало серьезных асимметрии информации по уровням организации в отношении целевых переменных.

Как проверить против общего смещения метод, тот же вопросник вводили проектной группы лидеров, которые вводили членов проектной группы. Ответы проектных команд были по сравнению с руководителя группы для обеспечения того, замена меры команда проекта зависимой переменной, не отрицает отношений нашли. Корреляции между руководителем проекта оценки и средней группы оценки усредненной 0,71. Эти выводы уменьшить обеспокоенность по поводу общего смещения метода. Обзор мер, используемых для каждой из переменных рассматриваются ниже.

Принятие риска

Риск связан с выбором или решением, которое подвергает риску 1 (Маккриммон

Наиболее экспертных источников информации о команде выбор членов проектной команды. В соответствии, рискованное определяется как среднее значение оценок проекта членам группы, в какой степени текущий режим принятия решений по команде (а не отдельных респондентов) раскрывает организации риска (Сайерт

Окончательная сумма

Конечная стоимость определяется как остаточная стоимость проекта ожидается, останется на предприятии в случае, если проект завершается. Метод измерения конечной стоимости был выбран только после обсуждения с ключевыми менеджерами в обеих фирм. Руководители сообщил, что сумма в долларах не может быть помещено на конечной стоимости, поскольку оно зависит от величины качественные факторы, такие, как организационное обучение, межведомственных связей и каналов связи, квалификации, и тестирование гипотез. Было решено, таким образом, что конечная стоимость может лучше всего судить по просят одного человека в один присест оценить качественно всех проектов в портфеле по отношению друг к другу. Потому что конечная стоимость отражает значение, которое существует и проект в интересах других (существующих или будущих) проектов, было решено, что ответчик должен быть человек с глубокими знаниями всего существующего портфеля проектов, а также планы на будущее . Топ-менеджер развития в каждой фирме в конечном счете, был выбран в качестве наиболее подходящего источника информации, из которых для измерения этого построить.

Топ-менеджер развития от каждой фирмы было встречено в индивидуальном порядке и просили оценить конечную стоимость каждого проекта в этой фирме. Исследование вопроса было отмечено следующее: "Пожалуйста, оцените каждого проекта в портфеле исходя из стоимости, что ему придется создается для фирмы, если оно не вызывает коммерческих наркотиков". Респондентов дали пачку карточек, представляющим его или ее всего портфеля развития, с каждой карты с изображением имя одного проекта. Ответчик попросил, чтобы указать, сколько уровней конечной стоимости он считал целесообразным оценить все проекты. После проведения ряда экспериментов, как респонденты решили использовать три уровня конечной стоимости.

Ответчик попросил указать конечную стоимость каждого проекта, помещая каждую карту в один из трех свай с пометкой "Высокий", "средний" и "Low". Руководителям разрешено к обдумыванию своих оценках, чтобы изменить свое мнение, как они любили, а также регулировать количество карт в каждой сваи на основе их смысла, сколько проектов принадлежал в каждой категории. Чтобы обеспечить соответствие этой меры, конечная стоимость, как оценил руководителей проектов и других старших руководителей была измерена. Результаты были существенно те же, что представлены ниже.

Вероятность успеха

вероятность проекта на успех измерялся как оценка членов группы о вероятности его привести продукт будет коммерческим. Эта мера означает ответ на два пункта шкалы (альфа Кронбаха = 0,98), адаптированных с зеленой и валлийский (1985) и администрируется каждому члену команды проекта. Вопросы:

1. Пожалуйста, оцените вероятность того, что это соединение станет коммерческий препарат, по сравнению с другими соединениями в процессе развития (7-точка Лайкерта масштабе приведены).

2. Как вы думаете, это probablity (0-100%), что это соединение станет коммерческий препарат?

Приоритет по ресурсам

приоритетных проекта для ресурсов, построить который хорошо известен по всей теме организаций. Речь идет о сумме предпочтение отдается проектам по распределитель ресурсов за пределами команды в распределении организационные ресурсы (финансовые средства, оборудование, персонал, помещения и т.д.). По определению, если два проекта нужны ресурсы, в то же время, ресурсы выделяются преимущественно с более высоким приоритетом проекта. Таким образом, приоритет проекта в ресурсах указывает на его способность получить ресурсы, когда возникают потребности по сравнению с другими проектами в портфолио.

Хотя старшее руководство в каждой из тематических фирмы периодически публикуются список с указанием официальном уровне приоритет каждого проекта, мы собрали наши данные для этой переменной по двум причинам. Во-первых, мы были заинтересованы в приоритетной в настоящее время "понял" в тот же день за днем выделения ресурсов на проект, а не в официальном заявлении высшего руководства о том, что "предназначенных для приоритетных и должно быть. Во-вторых, мы хотели, чтобы захватить эти данные в то же время и в той же манере и в фирмах.

Члены проектной команды были сочтены наиболее удобный источник информации, с которой для определения приоритетных, поскольку, по их мнению реальные решения приоритетов, предпринимаемые в день в ответ на свои собственные запросы о выделении дополнительных ресурсов сверху. Меры приоритетными для ресурсов означает ответ на три пункта, масштаб (альфа Кронбаха = 0,98) управляют члены проектной группы по каждому проекту. Шкала оценки были построены средняя чувствительность всех членов команды. Вопросы:

3. Основываясь на ваших замечаний о том, как в настоящее время ресурсов, выделяемых на развитие проектов, что приоритет вы чувствуете дается этот проект? (7-точка Лайкерта масштаб указан)

4. Какие приоритетные вы чувствуете старший R

5. Какие приоритетные вы чувствуете департаментов дать этого проекта при их распределении ресурсов?

Чтобы проверить правильность этой меры, аналогичные измерения приоритет оценил старших менеджеров из каждой фирмы было проведено. Средняя оценка этих руководителей коррелированных 0,71 с командой меры, описанных выше, и дали существенно тех же результатов, которые были представлены в этой статье.

Ожидаемый выигрыш

Ожидаемый выигрыш от проекта контролируется в каждой из регрессионных анализов. Причина в том, что могут быть случаи, в которых компании или отдельных лиц, будет уделять приоритетное внимание проектам, очень мало шансов на успех и мало пользы, поскольку терминал значение, связанное с успехом чрезвычайно высоким по сравнению с первоначальными инвестициями. Ожидаемый выигрыш от успеха проекта чаще всего концептуально эти фирмы в качестве дохода потенциального проекта она должна принести коммерческий препарат. Мера Ожидаемый выигрыш был на три пункта, масштаб (альфа Кронбаха = 0,87), адаптированных с зеленой и валлийский (1985) и управляется с руководителем проекта. Шкала оценки были построены как средняя чувствительность по 7-балльной шкале Лайкерта к трем пунктам. Вопросы:

1. Каковы Ваши оценки пика продаж (в год), что это соединение может быть как ожидается, достигнет, предполагая, что становится коммерческий препарат? (Для соединения с более чем одним из признаков, просьба указать общий объем продаж уровня ожидать, если это соединение не будет одобрен.)

2. Если предположить, это соединение становится коммерческий препарат, его потенциальный уровень продаж, по сравнению, как и для других соединений в процессе развития, будет

3. Насколько большой потенциальный рынок для этого соединения, предполагая, что становится коммерческий препарат, по сравнению с других соединений, в разработке?

Этап развития

Стадия развития также контролируется, ибо за рискованное поведение может меняться со сцены. Результаты прошлых решений, вынесенных группой может повлиять на текущее склонность к риску, которая в свою очередь, может повлиять на будущие решения. Например, тот факт, что проект выжил в каком-то этапе может повлиять на команду, чтобы идти на больший риск просто потому, что прошлое риски окупились. Данные, свидетельствующие нынешнем этапе проекта в стадии разработки были собраны из архивных информации, представленной каждой фирмы. Различных этапах развития фармацевтической (как правило, признается всей отрасли) были разделены на три части. На первом этапе определяется как доклинические фазы (код 1), второй этап фазы 1 в фазу 2а (код 2), и третий этап фазы 2b 3 (код 3).

В стадии 1 соединение тестируется на животных по предварительным данным безопасности и эффективности. Срок, на данном этапе составляет от одного года до трех лет. На первом этапе 2, исследования проводились на человеческих добровольцев для обозначения этого препарата безопасности и эффективности, а также определить лучшие дозы препарата. Срок, на данном этапе составляет около 3:58 лет. На первом этапе 3, производственные мощности фирмы масштабируется до доставки наркотиков в больших количествах, маркетинга вовлекается адаптировать препарат для коммерческих рынке, а также крупные исследования образцов проводятся в целях обеспечения того, чтобы безопасность лекарственных средств и эффективность являются статистически значимыми. Срок, на данном этапе 3:58 лет.

Фирма

Фирма также контролируется в регрессионный анализ, поскольку одна компания признана лидером индустрии, в то время как другие ряды в нижней части его сверстников в плане исследований и разработок, производительности труда. С точки зрения теории перспективы, тем выше исполнение или "лидер" фирмы должны быть более склонных к риску, чем "последователь" фирмы, которые снижению производительности дает ему большую необходимость взять на себя риск, полагая, обе фирмы стремятся лидерство в отрасли (Боумен, 1980 , 1982). Проекты от руководителя фирмы были закодированы "1", тогда как проекты с последователем фирмы были код "2".

РЕЗУЛЬТАТЫ

В таблице 1 представлены средства, стандартные отклонения и корреляционной матрицы для переменных, включенных в исследование. Как и в случае со многими анализ типа представленная здесь, опустить переменную смещения могут существовать. Тем не менее, мы не знаем теоретически соответствующих переменных, которые не были включены. Тем не менее, читатели должны быть предупреждены о возможности смещения переменной опущен, когда они интерпретировать результаты. Высокая корреляция между независимыми переменными является то, что между сценой и шансы на успех, г = 0,59, что ниже уровня, при котором проблемы коллинеарности смещения коэффициентов независимых переменных (Кеннеди, 1992).

Гипотез, которые включают модели на рисунке 2 были протестированы с использованием наименьших квадратов регрессии. Таблицы 2, 3 и 4 представлены результаты. В таблице 2, рискованное, показано, что значительное негативное отношения с шансами на успех и значительные позитивные отношения с приоритетом для ресурсов, в соответствии с Привет и H2. Контрольных переменных (стадия, твердое и ожидаемых выигрышей), не оказывает существенного отношения к риску. В таблице 3, приоритет ресурсов Показано, что положительно связаны с шансами на успех, в соответствии с H3. Приоритет также негативно, связанных с управляющей переменной, твердо и положительно, связанной с ожидаемым выигрышем.

Таблица 4 свидетельствует о дополнительных вклад добавив конечной стоимости к уравнению прогнозирования рисков. В нем представлены результаты иерархического регрессионного анализа с терминалом значение в качестве ключевого независимой переменной. Базовая модель, B 1, контролирует лишь на сцене, фирмы, и выигрыш. В B2, вероятность успеха была добавлена. Приоритет для ресурсов был добавлен в следующем шаге (B3), и конечная стоимость была добавлена в заключительный этап (B4). Дополнительные F-тестов (нетеровым слева

Рисунок 2 показывает, что суммарный эффект вероятности достижения успеха по риску будет противоречие, поскольку прямое действие и косвенное воздействие (через приоритетом для ресурсов) будет в противоположных направлениях, должны, как правило, компенсируют друг друга. Результаты в таблице 4 поддерживаем. Коэффициент вероятности успешного B2, существенно не отличается от нуля, и нет значительного увеличения количества расхождений в рискованные объясняется в том числе в одиночку. То есть, когда противоречивые влияния приоритетом для ресурсов, не контролируется, общее влияние вероятности достижения успеха по риску является незначительным. Вместе с тем, включение приоритетных ресурсов переменной в уравнении регрессии (B3), показывает значительное противоположные последствия для правдоподобия (бета-=- 0,17, р

Результаты в колонке B4 таблицы 4 поддержки H4. Кроме того терминала значение в уравнение, значительно увеличивает количество расхождений в рискованные сверх того, что объясняется вероятность успеха и приоритетности ресурсов (F = 8,62, р

ОБСУЖДЕНИЕ

Фирмы, в которых разработка новых продуктов является важным источником конкурентных преимуществ лицо ряд проблем в управлении этим процессом. В числе этих проблем заключается в том, что акцент на вероятность развития проекта на успех может производить противоречивых последствий на уровне проектов рисков. Это исследование показывает, что из-за этих противоречивых последствий, принятие риска в организации не могут существенно разниться с успехом правдоподобия.

С другой стороны, высокая стоимость терминала может быть однозначно положительное влияние на принятие риска в проекте решения. Этот вывод согласуется с перспективой теоретические разработки о том, что вопросы, принимающих решения. Когда проект воспринимается как имеющий большое значение терминала, это решение кадра повышает склонность команды взять на себя риск, поскольку обращается внимание на привлекательные "отступать" положение, которое ограничивает риск на лиц, принимающих решения в случае их проект не удалось . Еще один способ взглянуть на это просмотреть большое значение терминала как аналог страхования оказывают на проект. Как S

Один из недостатков этого исследования является то, что отрасли, мы изучали здесь могут функция высшего проектов риска (т. е. с меньшей вероятностью успеха), чем это бывает в других отраслях промышленности. Это ограничивает обобщения результатов в промышленности, в которых усилия к инновациям лицо значительный риск неудачи, например, в фармацевтической промышленности. Будущие исследования должны изучить влияние на конечную стоимость рисковать в контексте, который представляет более умеренные риски. Это позволит исследователям обобщим полученные результаты на нескольких отраслях.

Второе ограничение заключается в том, что только две организации были изучены. Хотя мы не утверждаю, что эти две компании представляют все R

Экономисты рассмотрели явления, связанные с конечной стоимости, а именно знания "внешних эффектов". Вторичные эффекты определяются как правило, в положительных внешних от инвестиций в один проект, который перекинуться на один или несколько других проектов и расширения их базы знаний. Эти внешние эффекты были обнаружены оказывать положительное влияние на производительность будущих проектов (Henderson

Наше исследование методологии правда захватили субъективных предубеждений респондентов относительно переменных проекта. Например, оценки вероятности успеха может быть предвзятым высокой из-за так называемого "ретроспективная рационализация" прошлых решений, которые уже подтвердили свою приверженность фирмы к проекту. Оценкой степени риска, принятых в качестве альтернативы могут быть необъективными, поскольку фирма вверх участники могут видеть риску, как желательное поведение. Тем не менее, именно эти предвзятые суждения, с которыми теории перспектив обеспокоен. На основе теории перспектив, мы утверждали, что природа многих организаций, чтобы заставить своих членов вести себя таким образом, который видел, как субъективно стремление к риску в связи с проектом, который оформлена субъективно как имеющие большое значение терминала. Мы предлагаем также, что он может следовать менеджеров порождают такие субъективные кадров. Это может указывать на важную роль для проекта чемпионов. Одной из задач чемпионом в управлении с высокой степенью риска инноваций, для привлечения внимания членов организации надлежащим образом. В свете полученных нами данных, защищая проект с точки зрения ее шансов на успех, казалось бы, меньше, чем соответствующие отстаивает ценность проекта для долгосрочной программы исследований, которые будут стимулировать, даже в том случае, отдельных проектов не ..

Роль старшего стратегического управления в построении портфеля проектов, также становится ясным из этого анализа. Высшее руководство может для повышения производительности на уровне проектов, построив исследований портфеля вокруг одной или нескольких долгосрочных исследований потоки так, что все проекты, будь то не смог или успешной, воспринимается как вклад в организационное обучение в соответствии траектории. Такой комплекс мероприятий должен быть лучше подготовлены, чтобы забрать предметы из неудавшихся проектов. Это должно повысить конечную стоимость и, исходя из наших выводов, может улучшить проект уровне принятия решений. Короче говоря, высокая эффективность в управлении высокой степенью риска, похоже, зависит в значительной мере некоторые на способность организации "управлять по причине" в дополнение к успеху. [В редакцию: 27 сентября 1996. Принято: 29 августа 1997.]

Ссылки

Стрелка, К. (1965). Аспекты теории, связанные с риском. Хельсинки: Юрье Jahnssonis Saatio.

Боумен, Е. (1980). Между риском и доходностью парадокс стратегического управления. Слон по обзору управления, 21 (3), 17-31.

Боумен, Е. (1982). Стремление к риску в неблагополучных компаний. Слон по обзору управления, 23 (4), 33-42.

Bromiley, П. (1991). Тестирование причинно-следственной модели корпоративных рисков и производительности. Академия управления Journal, 34 (1), 37-59. Кларк, К., Чу, W.,

Fiegenbaum А.,

Tical R

Грин, S.,

Канеман Д.,

Канеман Д.,

Кеннеди, П. (1992). Руководство по эконометрических методов (3-е изд.). Cambridge, MA: MIT Press.

Khandwalla, П. (1976). Дизайн организаций. Нью-Йорк: Харкорт Брейс Йованович.

Khandwalla, П. (1981). Свойства конкурирующих организаций. В Nystrom P C.

Маккриммон К.

Марта, J.,

Марта, J.,

Минцберг, H. (1973). Стратегия принятия в трех режимах. Калифорния обзору управления, 16 (2), 44-53.

Нетеровым слева, J.,

Шапиро, З. (1986). Риск принятия управленческих решений. Working Paper, Колумбийский университет, Нью-Йорк.

Сингх, J. (1986). Производительность, мелочь, и принятию рискованных решений в организационных решений. Академия управления Journal, 29 (3), 562-585.

Рандольф H. Дело

Операций и стратегического Манджмент Департамента, Бостонский колледж, Честнат-Хилл, мА 02167-3808, <a href="mailto:caser@bc.edu"> caser@bc.edu </ A>

Скут Шейн

Sloan School менеджмента Массачусетского технологического института, 50 Мемориал Драйв, Cambridge, MA 02142, <a href="mailto:sshane@mit.edu"> sshane@mit.edu </ A>

Рандольф H. Дело получил докторскую степень от школы Уортон Университета Пенсильвании. Он является доцентом Кэрролл школа менеджмента Бостонского колледжа. В настоящее время его исследования направлены на регулирование инновационной деятельности в различных условиях, в том числе разработка продукта организаций, высокотехнологичных предприятий и предпринимательских усилий изменения физических лиц.

Скотт Шейн получил докторскую степень от школы Уортон Университета Пенсильвании. Он является доцентом в Школу менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института. В настоящее время его исследования направлены на предпринимательскую управления, включая кросс-культурные проблемы, стратегии продукта выступает и корпоративного венчурного.