Модульное проектирование сети: Использование информационно-коммуникационных технологий за размещение производственных задач в виртуальной организации

Модульные сети:

Использование информационно-коммуникационных технологий за размещение производственных задач в виртуальной организации

РЕЗЮМЕ

Повышенный интерес в обслуживании клиентов и тенденции настройки приводит к появлению новых организационных форм, таких как виртуальные организации. Эта статья представляет модульный дизайн сети (МНД) подход, в дополнение к Mowshowitz "(1997) теории виртуальной организации. Эта теория фокусируется на metamanagement в виртуальной организации и состоит из четырех видов деятельности: (1) определить и проанализировать требования заказчика, (2) отслеживать возможности для удовлетворения этих требований, (3) разработать и передать производственных задач среди членов виртуальной организации и (4) оценивать и корректировать задачи и процедуры выделения участка. Подход МНД разрабатывает на этой теории, разбив как требования и производственных задач в модульных лиц, а также измерения эффективности в результате виртуальной сети с точки зрения эксплуатационных затрат и пропускной времени. Важным вкладом подход МНД заключается в его способности поддерживать оценка альтернативных распределения производственных задач среди членов виртуальной организации, с использованием информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) как движущей силы. Оценки таких проектов альтернативных иллюстрируется применение МНД в индустрии грузовых авиаперевозок.

Предметные области: реинжинирингу бизнес-процессов, информационных и коммуникационных технологий, сетей и процессов проектирования.

ВВЕДЕНИЕ Все чаще организации вынуждены повысить их гибкость. Такие тенденции, как восстановить интерес к обслуживанию клиентов (например, как было отмечено Айвз

Чтобы доставить необходимый уровень гибкости, новые организационные формы возникают, все из которых доля основной предпосылкой производства на заказ, а не производить на склад. Примеры включают динамические сети (Miles

Информационные и коммуникационные технологии (ИКТ) позволяет организациям гибко переходить в операционной участников виртуальной организации. Возможности ИКТ для хранения, передачи и обработки данных (см. Хубер, 1990) помочь менеджерам перестроить их организаций, как с точки зрения структуры и процессов (см., например, Стеббинс, Сена,

Однако остается вопрос, является ли большой вклад в области ИКТ организационных изменений действительно обеспечивает управление с достаточно конкретные руководящие принципы для преобразования организации в виртуальных. Тесно связанными между собой и одинаково важный вопрос заключается в том, как управлять повседневной деятельности виртуальной организации. В связи с этим Mowshowitz (1997) предложил интересную теорию о виртуальной организации как способ структурирования и управления целенаправленной деятельностью. По Mowshowitz, управление практически организовал задач, которые он называет metamanagement, состоит из четырех основных видов деятельности: (1) определения и анализа требований заказчика; (2) отслеживание возможностей для удовлетворения требований заказчика; (3) разработки и выделения производства задач между сетевыми партнерами, и (4) оценки и корректировки задач и процедур выделения земельных участков.

В этой статье мы представляем Модульная проектирования сетей (МНД) подход, в дополнение к (1997) metamanagement Mowshowitz в. Вместе они оказывают поддержку руководителей в их усилиях по созданию и использованию виртуальной организации. Подход МНД на основе концепции модульности. Основная концепция в том, что продукт как виртуальная организация и услуг, а также производственные процессы описываются в модулях. Во-первых, заказчик указывает свои требования в набор товаров / услуг модулей, называемых элементами обслуживания. Во-вторых, виртуальная организация отбирает тех процессов, которые в совокупности модулей будет производить и поставлять просила элементы обслуживания.

Работа организована следующим образом. Управления и эксплуатации виртуальной организации дальнейшего анализа в следующем разделе. Тогда подход МНД вводится, после обсуждения, как развернуть ИКТ в бизнес-проектов процесс реорганизации. Это иллюстрируется применение МНД в отрасли грузовых авиаперевозок. И наконец, выводы.

УПРАВЛЕНИЕ виртуальной организации

Mowshowitz (1997) утверждал, что концепция виртуальной организации нет общепринятого определения. Действительно, многие авторы представили свои собственные определения (см., например, Davidow

Управление виртуальной организации является чрезвычайно трудным и сложным. С одной стороны, она работает в крайне неопределенных условиях, где клиенты уже не могут быть разделены на ограниченное количество однородных групп, но должны рассматриваться как отдельные единицы со своими индивидуальными предпочтениями. С другой стороны, когда товар или услуга такая возможность, право членов от сети должны быть отобраны в качестве временного выравнивания (которое мы будем называть как временный поставками или TSC). Очевидно, что этот процесс должен быть управляемой и контролируемой. Логическим кандидатом на эту роль, это организация, которая получает заказ. В этой статье мы будем обращаться к этому члену виртуальной организации как временный координатор цепочками поставок, или ККТС. Таким образом, по определению, ККТС отвечает за сборку TSC и координации производства и доставки ТСК. После выполнения заказа, TSC растворяется и ККТС может взять на себя новые обязанности и ответственность, а не обязательно в качестве ККТС но, возможно, в качестве одного из подчиненных участников ТСК.

Следующие четыре основные фазы операции по управлению виртуальной организации могут быть выделены (рис. 1). Первый этап относится к получению заказа от клиента. Второй этап состоит из формирования TSC по ККТС, выбрав субподрядчиков (на рисунке 1 они Al, B3, и C2). Впоследствии, в ходе третьего этапа продукт или услугу производится TSC и сдан заказчику. Наконец, в четвертой фазе выполнения TSC анализ, в результате которого используется в качестве вклада в улучшение, например, для получения или процедуры цепи формирования.

Эта модель может быть разработана с использованием подхода, принятых Mowshowitz (1997). Mowshowitz определены виртуальной организации следующим образом:

1. Виртуальная организация структурирована так как практически организовал задач. Фактически организовал задача целенаправленной деятельности, которая осуществляется при помощи соответствующего назначения конкретных удовлетворители к абстрактному требованиям задачи.

2. Функция виртуального организации управления практически организовал задач (именуемого metamanagement). Он состоит из 4 основных видов деятельности:

А. Анализ абстрактных требований;

B. Отслеживание возможности для удовлетворения потребностей;

C. Разработка и поддержка процедуры назначения (или выделения) удовлетворители требованиям;

D. Регулировка оптимальности (или "satisficing") критерии распределения процедуры.

3. Виртуальные организации целенаправленной предприятий, действующих в рамках metamanagement.

Основные его из трех частей, что такое виртуальные организации, является различие между абстрактным требованиям и конкретные удовлетворители. Требования к тезисам относятся к потребности (например, рабочей силы и средства) для выполнения задачи, они являются абстрактными в том смысле, что потребности могут быть удовлетворены различными способами (например, имени отдельных работников и назначил инструменты). Конкретные удовлетворители сослаться на все возможные варианты, которые соответствуют абстрактные требования. Согласно Mowshowitz (1997), управление виртуальной организации управления процессом присвоения удовлетворители требованиям. Отображается на нашей модели деятельности metamanagement выполняются ККТС и может рассматриваться в разработке Фазы 1, 2 и 4, представленный на рисунке 1. В нашей модели ККТС анализ порядка с точки зрения абстрактных требований. Следовательно, все возможности для удовлетворения требований, порожденных ККТС. Это требует, чтобы ККТС знает, что каждый из членов в виртуальной организации могут производить и поставлять, таким образом, принимая во внимание такие аспекты, как возможностей и наличия ресурсов. На основании процедуры назначения удовлетворители требованиям, ККТС затем выбирает один из этих возможностей, фактически, входящих в состав ЦТП.

Когда TSC сформировано, исполнения заказа может начаться (начиная Фаза 3 в нашей модели). После выполнения заказа, сбор данных об исполнении TSC, который может быть выражен в терминах сроков, стоимости товаров / услуг качества, удовлетворенности клиентов и т.д. (это четыре фазы нашей модели). Деятельность D от metamanagement Mowshowitz захватывает в этой обратной связи в информационную систему в ККТС. Основываясь на этой обратной связи, ККТС может скорректировать свои критерии оптимальности распределения процедуры и / или изменить процедуру назначения удовлетворители требованиям (активность C). Кроме того, metamagement задача ККТС может показать, что в организации TSC необходимо изменить свою деятельность и улучшить эффективность работы ТСК. Это приводит к управлению рамках виртуальной организации, как показано на рисунке 2 ..

Структуры управления показывает, соответствующей деятельности виртуальной организации в надлежащем контексте, подчеркивая не только управляющей организации (ККТС), но и заказчика, а также управляемых организациях (те, которые формируют TSC). В следующем разделе модульного проектирования сетей подход (МНД) вводится чтобы показать, как заказ клиента переводится на конкретные удовлетворители. Модульной сети ДИЗАЙН

Модульный дизайн сети (МНД) подход основан на концепции модульности (см. первое внедрение Hoogeweegen, 1997 и Hoogeweegen

МНД облегчает анализ отображение модульной и специальные продукты и услуги на модульной процессов производства и доставки. С этой целью три понятия вводятся в поддержку первых трех этапов виртуальной организации.

Фаза 1 поддерживается концепция службы элементов. МНД описывает модульной продукции и услуг в портфеле услуг элементов. Служба элементы отражают особенностей всей продукции и / или спектра услуг, предлагаемых организацией. В разных комбинациях, они описывают различные виды товаров и услуг.

Фаза 2 поддерживает концепцию производства элементов. МНД описывает модульной продукции (или выполнения задач), в производстве элементов. Производство элементов также описываются особенности продукта и / или спектр услуг, но они формулируются в терминах производственных задач. Разница между поставщиками элементов и элементов производства могут быть объяснены в рамках модели Mowshowitz (1997). Служба элементы относятся к абстрактным требованиям (то, что было предложено клиента), а производство элементов относятся к удовлетворители (то, что нужно сделать, чтобы выполнить заказ клиента). Служба элементы видны конечному клиенту, производство элементов видны только ККТС и ее партнеров.

Фаза 3 поддерживает концепцию процесса модуля. МНД описывает модульной производства и поставки в портфель технологических модулей. Процесс модуля определяется как стандартизированные, далее неделимые, процесс шаг. Процесс модули могут либо передать на обработку информации или физических нагрузок. Разница между производством элементов и технологических модулей может быть объяснено против ", как" вопрос "что" вопрос. Производство элементов ответа на вопрос о том, что необходимо сделать для получения определенного набора услуг элементов. Например, в ответ на эту услугу элемент "доставить груз в пункт Б," несколько элементов производства может быть вызвано, например, "переместить к точке", "собирать товаров в точке" и "грузовые перевозки из точки А в точку B. " Процесс модулей ответить на вопрос о том, как все будет сделано. Например, для выполнения производственной элемент "перевозки грузов от А до Б", несколько вариантов могут быть доступны, такие как маршрутизация (непосредственно из А в В или через C, D и т.д.) и тип модальности (автомобильный, железнодорожный, морской , или воздуха). Общие процедуры МНО состоит из четырех шагов и изображен на рисунке 3.

Первым шагом является МНД получения заказа клиента по организации, автоматически становится временной поставками координатор (ККТС) для данного заказа. Если клиент еще не сформулировало заказ через сервис элементов, ККТС имеет захватить порядка в эксплуатацию элементов. Этот шаг похож на первый этап управление рамках виртуальной организации и деятельности в (1997) модель Mowshowitz в.

Второй этап МНД является переводом (по ККТС) в отдельных элементов службы в набор элементов производства и распределения этих элементов к субподрядчиков, которые в совокупности будут составлять временной цепочками поставок (TSC) организации Al, B3, и C2 на рисунке 3. Концепция производства элементов позволяет ККТС для выполнения второго этапа управление рамках виртуальной организации, которая соответствует деятельности B и С (1997) модель Mowshowitz в.

Третий этап МНД является выбор процесса модулей субподрядчиков для производства элементов просила производства. На основе взаимосвязи между процессом модулей, процессов сетевого модуля могут быть разработаны. Эта сеть указывает, в каком порядке технологических модулей необходимо выполнить, чтобы выполнить заказ. Иными словами, процесс Модуль сети отражает производственный график для заказа продукции. По распределения ресурсов в процессе модули, модуль процесса Сеть будет показывать, когда производство ресурсов необходимо и сколько ресурсов требуется. Этот шаг похож на третий этап управления рамках виртуальной организации, но не имеет прямого аналога в (1997) модель Mowshowitz в.

Четвертый и последний шаг расчета эксплуатационных расходов на основе деятельности Учет затрат (ABC) техники, а пропускная времени вычисляется Метод критического пути (CPM). Эти данные вводятся в течение последних деятельности в модели Mowshowitz: "улучшить распределение процедуры" (мероприятие D). Этот шаг относится к четвертому этапу управление рамках виртуальной организации.

Подход МНД могут быть использованы для иллюстрации того, как выбор конкретного набора услуг элементы воздействия дизайн выполнения процесса (например, процесс Модуль сетевого PMN). Кроме того, связанные с этим расходы и пропускной время выбрали набор сервисных элементов могут быть рассчитаны. Отношения между поставщиками элементов и технологических модулей позволяет организациям в полной мере использовать концепции модульности: пошив продуктов и услуг для индивидуальных предпочтений клиента (масса настройки: сосна, 1993) сохраняя при этом затраты времени и пропускной способности низким (эффективное производство: Венкатраман

Прежде чем перейти к примеру пример того, как МНД могут быть применены в условиях реальной жизни, мы сначала кратко литературы по вопросам использования ИКТ в качестве инструмента для бизнес-процессов изменения. Это может помочь сосредоточить дискуссию о том, как улучшить распределение процедуры ККТС в целях разработки улучшения PMNs.

ИКТ ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Использование ИКТ позволяет организациям (1) для автоматизации хранения, обработки и обмена; (2) перестроить внутренние процессы, так как информация становится в электронном виде и, следовательно, раньше доступные, и (3), даже перестроить цепочку процессов за пределами их собственные организационные границы. Рисунок 4 показывает последовательность этих трех уровней воздействия ИКТ, помещая их в контексте двух взаимосвязанных вопросов, касающихся степени интеграции ИКТ проводимой участниками цепочки. Эти вопросы: Есть ли предлагаемый результате внедрения ИКТ в (1) пересмотр внутренних процессов, или в терминах МНД, изменения в дизайне процесса сетевого модуля (PMN) и (2) изменение роли сыграли между организациями, или с точки зрения МНД, изменения в распределении элементов производства среди субподрядчиков?

3 уровня интеграции ИКТ представил напоминают пять уровней, которые были предложены Венкатраман (1994). Первого уровня, предложенного на рисунке 4, называется автоматизации бизнес-процессов, представляет собой комбинацию первых двух уровней, обнаруженных в Венкатраман, которые "Локализованные эксплуатации", использование ИКТ в рамках департаментов и "внутренней интеграции," Использование ИКТ для интегрировать локализованных использования ИКТ в рамках всей организации. Второй уровень рис. 4, называют бизнес-процессами реорганизации, совпадает с третьего уровня Venktraman, и относится к использованию ИКТ для преобразования бизнес-процессов. Третий уровень определены на рисунке 4, называемый Business Network реорганизации, сочетает в себе последние два уровня в рамках Венкатраман. Эти уровни называются "Деловая сеть" реорганизации ", использование ИКТ для реорганизации процессов и роли организации в рамках бизнес-сети, а также" Бизнес-Сфера Хасанова, "Использование ИКТ для реализации новых способов ведения бизнеса. ИКТ инвестиционных предложений в категории автоматизации бизнес-процессов (BPA) не повлияет на структуру текущих организационных процессов (читай: PMN), ни роли каждого из участвующих организаций (читай: выделения элементов производства). Здесь, ИКТ используются для автоматизации существующих процессов и деятельности ..

Второй уровень интеграции ИКТ относится к реорганизации бизнес-процессов внутри одной организации. Этот уровень, как правило, называются бизнес-процессами реорганизации (РБП), но и другие часто используемые термины реинжиниринга бизнес-процессов (Hammer, 1990), бизнес-процесс инноваций (Дэвенпорт, 1993), а основной процесс реорганизации (Kaplan

При реорганизации Business Network (БНР), третий уровень интеграции ИКТ, ИКТ используются для оптимизации общего функционирования цепи или сети организаций, с учетом не только как внутренние процессы могут быть переработаны, а также, каким образом деятельность может быть лучше распределяется между организаций (см. также Клемонс, Reddi,

На каждом этапе цепочки создания стоимости компании, это [сделать] сознательного выбора в отношении того, что шаг должен выполняться внутри или снаружи, стремясь всегда максимальной эффективности в достижении ее стратегических целей, а также выработка путей сокращения проблемы, что каждое решение влечет за собой. (Стр. 67)

МНД применение в промышленности AIR CARGO

Подход МНД была применена в ряде отраслей промышленности. Здесь мы сосредоточимся на применении МНД в индустрии грузовых авиаперевозок. Тенденция индивидуализации совершенно очевидна в этой отрасли. Грузоотправители просят услуг с добавленной стоимостью, как отследить во времени, определенного доставки и индивидуальные логистические решения. Это заставляет экспедиторов и авиаперевозчиков, чтобы, как Констанция (1995, стр. 113) сформулировал "заманить клиентов все более широкий массив с высокой добавленной стоимостью распределения и логистические услуги". Экспедиторы, авиаперевозчиков, а также новых участников, таких как интеграторы пытаются диверсифицировать свои предложения и разрабатывать новые услуги. Эти компании уже не представляют себя как "экспедиторов" или "авиаперевозчиков", а "логистических услуг". Образование () виртуальные организации), представляется адекватным ответом на эту тенденцию, поскольку промышленность сильно фрагментирована. Воздушные перевозки грузов цепь состоит из большого числа организаций, начиная от (фрахта), экспедиторов и брокеров авиакомпаний. Нелмс (1994) утверждал, что эта раздробленность создает "логистики Вавилонская башня", что указывает на негативное воздействие на эффективность отрасли в целом. Это множество (типы) организаций позволяет множество различных виртуальных организаций будет создана, и многие различные таймеры TSC будет состоять в ответ на каждый груз ..

МНД был применен к 4 транспортных заказов 4 грузоотправителей на двух разных экспедиторов, работающих в Schiphol (NL) сообщества (см. Hoogeweegen, 1997). В этой статье один из этих заказов будет обсуждаться более подробно, чтобы проиллюстрировать, как работает МНД подхода. Координационных заказа грузоотправителем, называется грузоотправителя, кто хочет перевозить одного поддона грузов воздушным транспортом от Schiedam (NL) в Детройт (США).

Применения МНД будет предшествовать определение службы элементов, производство элементов и технологических модулей. Затем, МНД используется для моделирования текущей ситуации: требования грузоотправителя описаны в терминах службы элементов и через производство элементов переведена на процесс сетевого модуля (PMN). При использовании Деятельность Учет затрат по технике и критический путь Метод, расходы и производительность раз рассчитаны на измерения общей эффективности текущей ситуации. Во-вторых, сценарии определяются также предложения по использованию ИКТ для улучшения общей эффективности текущей ТСК. В-третьих, эти сценарии моделируются таким же образом, как нынешняя ситуация. Таким образом, PMNs построены и производительность в пересчете на затраты и производительность времени. В конечном счете, эти цифры являются ли предлагаемые ИКТ сценарии действительно приведет к улучшению выполнения PMNs.

Определение службы элементов, элементов производства и технологических модулей

Отправитель контакты экспедитора для организации воздушных перевозок. Это экспедитор, Экспедитор называется и находится в Hoofddorp (NL), предлагает ряд сервисных элементов. Эти услуги элементы основаны на Цветок услуги, введенные Лавлок (1995) и применение этого цветка в Federal Express (см. Лавлок, 1991). Сервисные элементы сгруппированы в шесть категорий (как показано на рисунке 5), которая является лишь подмножеством множества элементов, которые будут представлять реальной жизненной ситуации.

К первой категории, порядок принятия, определяет то, как грузоотправителя места своего заказа: по телефону, факсу, или электронной форме; например, с помощью электронного обмена данными (ЭОД). Второй категории, логистика, ссылается на которые будут выполнять местные перевозки от грузоотправителя до авиаперевозчика, называется авиаперевозчик. Экспедитор может быть предложено, чтобы забрать товар на месте отправителя (элемент 52,01), доставить груз на сайт авиаперевозчика (элемент S2.02), либо ни один из этих 2 (элемент S2.03), что означает, что отправитель будет диск товаров авиаперевозчик себя. Заметим, что при грузоотправителя только просит S2.02 элемент, он будет доставлять товары на сайт экспедитора, а также экспедитор примет дальнейшей обработки оттуда. Третья категория, способ доставки, описывает, как грузоотправителя будет поставлять товары: Они могут быть, уложенных насыпью, на поддонах или на устройства Unit Load (ULD), стандартные транспортные ящики, используемые в сфере воздушных грузовых перевозок. В четвертую категорию, расходных материалов, дополнительных услуг, предлагаемых Экспедитор могут быть выбраны, например, маркировки и упаковки товаров. Пятой категории, документация, позволяет иметь выбор экспедитора подготовить необходимые документы, транспорта, например КДПГ (международные автоперевозки законопроект накладной), Air таможенной декларации (ГТД-международных воздушных перевозок к сведению законопроект), и таможенных документов.

Шестая и последняя категория, обратитесь, относится к сторонам будет связаться по имени отправителя, для дальнейшей обработки грузов. Функции в этой категории могут быть авиаперевозчиков (элемент S6.01), таможни (элемент S6.02) и грузополучателя (элемент S6.03) ..

Производство элементов и модулей процесса были также определены. Они не описаны подробно, но, перечисленных в Приложении, таблицы A2 по A5. Эти таблицы включают производство элементов и технологических модулей определены, отношения между поставщиками элементов и элементов производства, между производством элементов и технологических модулей, а также между процессом модули (необходимые для подготовки процесса Модуль Networks), соответственно.

Чтобы проиллюстрировать влияние различных наборов службы элементов, теперь мы будем модель 3 различных типов заказов грузоотправителя может рассмотреть.

Текущая ситуация, орденом Шаг 1 л I Для заказа, грузоотправителя готовит все необходимые документы, поставляет товары на сайт экспедитора, и экспедитор доставить их на сайт авиаперевозчик в. Что касается службы элементов, грузоотправителя выбирает элементы 1,02 S, 52,02, S3.03, S4.03, S5.03, S6.01 и S6.02. Шаги 2 и 3

Экспедитор переводит просила услуг элементов в производстве элементов (с помощью таблиц А2 и А3), рассылки их субподрядчиков (см. табл A4). Субподрядчиков впоследствии выбрать технологических модулей (см. табл AS) для проектирования процесса модуль сети. Субподряда стороны включить авиаперевозчик, расположенный в Schiphol (NL), а также собственный отдел грузоперевозок Экспедитор для автомобильных перевозок между собственный сайт и сайт авиаперевозчик. Процесс модуль сети (PMN) для первого порядка приведена на рисунке 6. Она показывает процесс, начиная с размещения заказа по грузоотправителя на экспедитора (см. процесс модуль номер 1.1.1, "отправить заказ"), до оформления товаров и последующую обработку грузов (в процессе модуль номера 3.2.1 и 3.2 0,2) на сайте авиаперевозчик в. Толстая линия указывает на критический путь. Все сокращения, используемые приведены в табл A8 в Приложении. Например, "от S к F" (процесс модуль номер 1.2.2) относится к деятельности автомобильного транспорта от грузоотправителя перевозчику.

Шаг 4 операционные расходы и (пропускная способность) времени, рассчитанному на основе таблиц и A6. Ресурсов на единицу затрат (см. таблицу A6), являются вымышленными по соображениям конфиденциальности. Затраты и пропускной способности уровней времени на каждого участника изображены в таблице A7. Общая сумма эксплуатационных расходов за весь временной цепочками поставок составляет $ 114,10, а общее время пропускная способность 167 минут. Обратите внимание, что сумма в размере 114,10 также вымышленный. Текущая ситуация, орденом 2

Шаг I. Для того, 2, отправитель выбирает спросить Экспедитор, чтобы забрать товар на своем сайте. Это означает, что по сравнению с предыдущим порядка, и тот же набор услуг элементов выбран, с добавлением элементов S2.01.

Шаги 2-4

Для альтернативных 2, грузоотправителя и выбирает спросить Экспедитор, чтобы забрать товар на сайте грузоотправителя. Единственная разница между этими порядками и предыдущих является то, что отправитель не нуждается для перевозки товара на место экспедитора. Влияние этого дополнительного "забрать" служебного элемента приводит к новым дизайном PMN (см. рисунок 7). Затраты снизится до $ 108,10, что сокращение в размере 6 по сравнению с первой целью, а пропускная время снизится до 141 минут, сокращение 26 минут.

Текущая ситуация, орденом 3 шаги 1-4 для заказа 3, грузоотправителя считает даже спросить Экспедитором подготовить все необходимые документы (элементы S5.01 и S5.02 добавляются в набор второго порядка). В этом случае отправитель эффективно аутсорсинг все мероприятия по Экспедитор, в том числе подготовка документов. Новые PMN изображен на рисунке 8. Общая сумма эксплуатационных расходов за TSC составляет $ 110,10, что на $ 2 меньше по сравнению с вторым PMN. К сожалению, общая пропускная способность увеличивается на время 44 минут на 185, из-за того подготовки документов для критического пути.

Резюме Нынешняя ситуация

Рисунок 9 подвели итоги 3 альтернатив, имеющихся у грузоотправителя. Отправитель решает разместить заказ на экспедитора на основе третий набор сервисных элементов, потому что он хочет, чтобы свести к минимуму свои затраты (за исключением расходов Экспедитор плату). Для того, 3, вклад грузоотправителя в общий объем расходов составляет $ 8,70 по сравнению с $ 79,20 за порядок я и $ 25,20 за порядок 2 (см. также таблицу A7 в Приложении). Использование Заказать 3, как точка отсчета, альтернативные PMNs, включен по использованию ИКТ, будут оцениваться следующей.

Определение сценариев

Уходя от набора услуг элементы, отобранные в приказе 3, Экспедитор может теперь искать возможности для составить различные наборы элементов производства для оптимизации процесса сетевого модуля (PMN) с точки зрения затрат времени и пропускной способности. Три сценария будут сформулированы, по одному для каждого уровня влияния ИКТ определены в предыдущем разделе. Первый сценарий автоматизации бизнес-процессов (BPA) сценария. ИКТ будет использоваться для автоматизации обмена информацией между Экспедитором и авиаперевозчик (см. возможности ИТ "коммерческого" и "automational" Дэвенпорта

BPA Сценарий шаги 2-4 Отметим, что Шаг 1 обходится и выберем тот же набор услуг, определенных для элементов третьего порядка нынешней ситуации. Сценарий BPA сосредоточена на использовании ИКТ для автоматизации обмена информацией между различными участниками ТСК. Например, экспедитор может использовать ЭОД для электронного отправки уведомления prearrival (PAN) для авиаперевозчик, на таможенный департамент на таможенную очистку товаров впереди фактического прибытия. Это приведет к сокращению критического пути. Новый набор отдельных элементов производства было изображено в таблице A4 с новым PMN на рисунке 10. Общее сокращение расходов на $ 97,50, что на $ 12,60 меньше, чем исходная PMN порядка 3, снижение на 11,4%. Общее время пропускная способность может быть уменьшена до 133 минут, т.е. примерно на 28%.

BPR Сценарий шаги 2-4

BPR сценарий основан на предлагаемые изменения в сценарий BPA. Она ориентирована на дальнейшее сокращение критического пути, выполняя какой-то процесс модулей одновременно, а последовательно. В этом случае, автомобильные перевозки с помощью экспедитора грузоотправителя авиаперевозчик может быть выполнена в то же время, как подготовка документов и их электронных направить в авиаперевозчик. Новые PMN изображен на рисунке 11. Основным направлением данной заявки BPR является сокращение критического пути, а не к снижению расходов. Это нашло свое отражение в результатах: затраты снижаются до $ 95,90 (всего $ 1,60 меньше по сравнению со сценарием BPA), а пропускная время может быть сокращено до 119 минут, что дальнейшее снижение 14 минут по сравнению со сценарием BPA, и снижение от 35,7% по сравнению с 3 заказа.

БНР Сценарий шаги 2-4, наконец, сценарий БНР считается. В этом случае расходы по осуществлению автомобильных перевозок и подготовки документов по сравнению между экспедитором и авиаперевозчик. В результате, Экспедитор disintermediated в данном TSC, потому что авиаперевозчик оказывается дешевле в реализации этих мероприятий. Но это будет означать, что авиаперевозчик становится ККТС (см. также ИТ-возможности "посреднических" Дэвенпорта

Резюме Сценарии

Все затраты и производительность уровнях время из трех сценариев приведены на рисунке 13. На рисунке видно, что сценарий BPR результаты в низком общий объем расходов в то время как сценарий БНР результаты в низком пропускной времени. В дополнение к этим итогам, интересно проанализировать, как выгоды распределяются среди участников. На рисунке 14 показано сокращение расходов сравнению с первоначальным PMN порядка 3. Только для сокращения Экспедитором и авиаперевозчик изображены, стоимость уровне грузоотправителя остается таким же, BPA, BPR, и БНР сценариев, потому что набор сервисных элементов не меняет в этих прогнозах. Кроме того, эти различия не изображали в последний сценарий (БНР), поскольку в этом случае Экспедитор не способствует выполнению заказов больше.

На рисунке 14 показано, что в сценарии BPR, авиаперевозчик делает дополнительные расходы в размере 3 по сравнению со сценарием BPA. Таким образом, когда авиаперевозчик выводит электронном получил документы (копии необходимы, например, отдела таможни), в расчете в сценарий BPR, он увеличивает свой уровень затрат, а Экспедитор может сэкономить $ 4,60. Очевидно, что экспедитор будет гораздо большим энтузиазмом, чем авиаперевозчик, даже несмотря на значительное улучшение пропускной время берет свое начало с удалением модуля процесс "таможенное оформление" от критического пути авиаперевозчик в.

Результаты показывают, что выгоды распределяются неравномерно среди членов цепочки поставок, и что они являются взаимозависимыми (экономия Экспедитор может генерировать зависеть от готовности к сотрудничеству авиаперевозчик). Для инвестиций ЭОД, аналогичные результаты были получены путем Риггинс и Mukhopadhyay (1994) и Hoogeweegen, Стренг и Wagenaar (1998). На основании приведенных выше результатов, участвующие организации могут принять решение не осуществлять какой-либо из сценариев. Тем не менее, в интересах грузоотправителя, а следовательно, и всех участников, для дальнейшего изучения, как повысить привлекательность этих сценариев. Возможность было бы перераспределить сбережения среди участников. Кроме того, они могут преследовать других улучшений на основе использования ИКТ и разработки новых сценариев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании теории Mowshowitz (1997), виртуальная организация, структура управления была введена. Он описывает, как деятельность организации виртуальных вызываются по требованию заказчика и в каком порядке эти мероприятия должны быть выполнены, чтобы выполнить заказы клиентов. Эта структура в действие в Модульный дизайн сети (МНД) подхода. МНО может быть использован для моделирования и требований заказчика и удовлетворители или процессов, которые будут поставлять требованиям.

Пример демонстрирует применение МНД в том, как в соответствии требованиям (услуга элементы) для удовлетворители (производство элементов и процессов модуль сети) и как улучшить эти удовлетворители посредством использования ИКТ. Мы показали, как изменения, сделанные в выбранный набор сервисных элементов воздействия разработки процесса модуля сети, а также его стоимость и уровни пропускной времени. Мы также показали, как ИКТ могут быть использованы для дальнейшего совершенствования процесса сетевого модуля, когда набор сервисных элементов были выбраны. Это было продемонстрировано, выбирая различные наборы элементов производства, в результате чего процесс отличался Модуль сетей, что все производство и тот же набор услуг элементов (читай: заказ клиента).

МНД позволяет руководителям рассмотреть, как виртуальные организации могли бы действовать и как обрабатывать индивидуальные заказы клиентов в таких организации или сети. Он работает в качестве посредника для пересмотра текущих деловых операций и рассмотреть бизнес-процессов изменения траектории для удовлетворения тенденция индивидуализации. [В редакцию: 16 января 1998. Принято редколлегией: август л, 1999.]

* Авторы хотели бы поблагодарить KLM за их поддержку и участие в исследовании описано в этой статье.

Ссылки

Александр, M. (1997). Начало в борьбу с виртуальной организации. Долгосрочного планирования, 30 (1) 122-124.

Бахрами, H. (1992). Новые гибкие организации: перспективы из Силиконовой долины. Калифорния управленческой деятельности, Лето, 33-52.

Болдуин, К. Y,

Цзин, C., Холсапл, К. В.,

Клемонс, Е. К., Reddi, С. П.,

Констанс, P (1995). Грузов клиентов требует больше. Aviation Week

Дэвенпорт, Т. H. (1993). Инновационного процесса: Реинжиниринг работы с помощью информационных технологий. Boston, MA: Harvard University Press.

Дэвенпорт, Т. Х.,

Davidow, В. Х.,

Граф, М. J., Sampler, J. L.,

Eicher, J. P (1997). После героического руководства: управление виртуальной организации. Эффективностью, 36 (2), 5-10.

Eisenhardt, К. М.,

Englman, С. (1993). Защита виртуальной корпорации. Управление безопасностью, 37 (11), 28-30.

Эванс, J. S. (1991). Стратегическая гибкость для маневров высокой технологии: концептуальные основы. Журнал менеджмента, 28 (1), 69-89.

Feitzinger Е.,

работы отрасли: исследование Sun Microsystems "открытых стратегии систем. Стратегическое управление Journal, 14, 351-369.

Гош, С. (1998). Создание бизнес смысл в Интернете. Harvard Business Review, март-апрель, 126-135.

Hammer, M. (1990). Модернизация работы: не автоматизировать, уничтожить. Harvard Business Review, июль-август, 104-112.

Handy, C. (1995). Доверие и виртуальной организации. Harvard Business Review, 73 (3), 40-50.

Хардвик, М.,

Hirschorn, L.,

Hoogeweegen, М. Р. (1997). Модульные сети: Оценка воздействия ЭОД. Докторская диссертация, Erasmus University, Роттердам.

Hoogeweegen, М. Р., Стренг, Р. J.,

Hoogeweegen, М. Р.,

от организационной структуры, разведки и принятия решений. Академия управления обзору, 15 (л), 47-71.

Ives, Б.,

Jarillo, J. C.,

Jarvenpaa, С. Л.,

Каплан, Р. Б.,

Kettinger, В. J.,

Kettinger, В. J., Дэн, J. Т. C.,

системы: уроки микрокомпьютер и стерео промышленности компонента. Политических исследований, 21, 297-313.

Лавлок, C. H. (1991). Услуги маркетинга. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Лавлок, C. H. (1995). Конкуренция в сфере услуг: технологии и совместная работа в дополнительных услуг. Обзор планирования, июль-август, 32-47.

Miles, Р. Е.,

Mowshowitz, A. (1997). К теории виртуальной организации. Системные исследования и поведенческих наук, 14 (6), 373-384.

Нелмс, Д. В. (1994). Воздушные грузовые еще Вавилонской башни. Air Transport World, 31 (9), 22. Сосна, B. J. (1993). Массовая настройки: новые границы в конкурентной борьбе. Boston, MA: Harvard Пресс Business School.

Риггинс, F. J.,

Стеббинс, М. В., Сена, J. А.,

управления радикальные изменения. Журнал информационных систем управления, 12 (1), 81-107.

Венкатраман, Н. (1994). IT-включен трансформации бизнеса: от автоматизации бизнес пересмотра сферы. Слон-управленческой деятельности, Зима, 73-87. Венкатраман, N.,

Слон-управленческой деятельности, осень, 33-48.

Volberda, Х. В. (1996). К гибкой форме: Как сохранить жизненно важное значение для hypercompetitive условиях. Организация науки, 7 (4), 359-374.

Векслер, J. M. (1993). Связи, которые связывают. Computerworld, 27 (26), 97-98.

Martijn Р. Hoogeweegen

Мультимедиа Навыки Б.В., Й. ван Oldenbarneveltlaan 34-36, 3818 HB Amersfoort,

Нидерланды, адрес электронной почты: <a href="mailto:hoogeweegen@mms-nl.nl"> hoogeweegen@mms-nl.nl </>; Erasmus University, Роттердамской школы менеджмента, PO. Box 1738, 3000 DR Роттердам, Нидерланды, адрес электронной почты m.hoogeweegen @ факторов; fbk.eur.nl

Вим J. М. Теюниссен и Питера Г. Vervest

Erasmus University, Роттердамской школы менеджмента, RO. Box 1738, 3000 DR Роттердам, Нидерланды, электронная почта: ш <a href="mailto:teunissen@fac.Jbk"> teunissen@fac.Jbk </ A> eur.nl, p.vervest @ facjbk. eur.nl

Ren6 В. Wagenaar

Свободный университет Амстердама и KPN исследований, Leidschendam, Нидерланды, адрес электронной почты: <a <href="mailto:rwwagenaar@research.kpn.com"> rwwagenaar@research.kpn.com />

Martijn Hoogeweegen получил докторскую степень в области общего управления из Erasmus University Rotterdam (Нидерланды). Тема его диссертации Модульный дизайн сети: оценка воздействия ЭОД. Он недавно вступил Мультимедиа Навыки, международная группа консалтинговой компании, специализирующейся в проекте и управление изменениями, технических и деловых навыков в области телекоммуникаций и мультимедиа. Он написал несколько статей и докладов на конференциях по ЭОД и межорганизационным реорганизации процесса. Вим Теюниссен является старшим консультантом и партнером Herrewijn

Петр Vervest опытный бизнес-профессионала с большим управления и образовательной экспозиции. Он является управляющим директором Мультимедиа Навыки, международная группа консультантов в проекте и управление изменениями, технических и деловых навыков в области телекоммуникаций и мультимедиа. Он также является профессором Телекоммуникации управления в Erasmus University Rotterdam (Нидерланды), а также лекции и регулярно публикует для международной аудитории. Он опубликовал несколько книг.

Рене Wagenaar работает консультантом по стратегии KPN исследований, R