Структурного анализа эффективности стратегии покупки компаний для улучшения эффективности работы поставщиков

РЕЗЮМЕ

Многие компании обрабатывающей промышленности увеличилось количество комплектующих и услуг, аутсорсинг, а переориентация на своих возможностей ядра. Аутсорсинг частей и услуг независимыми, внешними поставщиками, означает, что работы поставщиков является все большее значение для долгосрочного успеха этих покупке фирм. Покупка фирмы все чаще используют различные стратегии развития поставщиком для улучшения эффективности работы поставщиков, включая поставщиков оценки, создание стимулов для повышения эффективности деятельности, подстрекательства к конкуренции между поставщиками, а также непосредственное участие персонала покупке фирмы с поставщиками в рамках таких мероприятий, как подготовка персонала поставщиков. Использование ресурсов основе теории интернализации теории и моделирования структурными уравнениями, мы рассмотрим влияние этих поставщиком стратегии развития на производительность. Мы пришли к выводу, что прямое участие деятельности, где покупка фирмы усваивает значительное количество усилий в области развития поставщиков, играют важную роль в улучшении представления.

Предметные области: Управление материальными потоками Покупка, структурной модели уравнения, и управление цепочками поставок.

ВВЕДЕНИЕ

Фирмы-производители уделяют все больше внимания на их ключевые компетенции и причислять к поставщикам дизайн, разработка и поставка инновационных, costcompetitive, высококачественных компонентов и сборочных узлов. Однако, эта передача приводит к увеличению зависимости от поставщиков и мест больше ответственности за цепи поставок от поставщиков. Кроме того, представители покупке фирм сообщили о необходимости улучшения поставщиком в области качества, условий поставки, сокращение затрат, внедрения новых технологий, финансового благополучия, и разработка продукции (Monczka

Покупка фирм, которые сталкиваются с недостатками в любой деятельности поставщиков, поставщик возможностями, как, может: (1) вкладывать персонала, времени и ресурсов для увеличения производительности и / или возможности поставщиков, (2) производство купленного товара в дом, (3) поиск альтернативных поставщиков, или (4) выбрать комбинацию из трех предыдущих. Эта статья основана на предпосылке, что покупка фирмы выбрали первый вариант, либо самостоятельно, либо в сочетании с одним или несколькими из других вариантов.

Для этого исследования, поставщик развития определяется как любая деятельность, осуществляемая фирмой покупке либо для улучшения эффективности работы поставщиков, поставщик возможностями, как и для удовлетворения покупке фирмы кратко-и / или долгосрочных потребностей питания. Покупка фирмы используют различные стратегии развития поставщиков для улучшения эффективности работы поставщиков, включая (1) поставщик оценки, (2) предоставление поставщикам и стимулов для повышения производительности, (3) подстрекательство к конкуренции между поставщиками, и (4) непосредственного участия персонала покупке фирмы с поставщиками в рамках таких мероприятий, как подготовка персонала поставщиков (Краузе, Handheld,

Несмотря на широкое использование поставщиком стратегий развития в различных отраслях промышленности, очень мало известно о процессе реализации таких усилий (Хартли

Данное исследование решает эти вопросы путем изучения взаимосвязи между различными поставщиком стратегии развития и эффективности. Чтобы сделать это, мы черпаем на базе природных ресурсов теории и адаптации интернализации - внешнее рамок Бакли и Кассон (1976), в котором предлагается, что компании во внешних или аутсорсинг те мероприятия, которые не связаны с их возможностей ядра, и учета деятельности которые имеют решающее значение для успеха. Две модели были протестированы с использованием анализа ковариационной структурой. Первая модель "прямого воздействия" модель, которая утверждает, что каждая из стратегий развития поставщиков в индивидуальном порядке и непосредственно влияет на увеличение производительности, то есть внутреннюю деятельность играет больше не решающую роль, чем внешнее деятельности в стимулировании повышения эффективности деятельности. Вторая модель "опосредованное воздействие" модель, которая постулирует, что прямое участие мероприятий, таких, как обучение персонала поставщика, где покупка фирмы усваивает значительное количество усилий в области развития поставщиков, играют важную роль в стимулировании повышения производительности.

Данные менеджеров по закупкам в 279 фирм-производителей была использована для проверки моделей. Двухэтапный подход был использован для анализа (Anderson

В следующем разделе рассматривается соответствующей литературе. Впоследствии методика описана, а результаты представлены в рамках 4 разделов: (1) модель измерения, (2) прямое воздействие модели, (3) модель опосредованного воздействия, а также (4) respecified модель опосредованного воздействия. Затем результаты оценки, а затем рекомендации для будущих исследований.

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Способность координировать внутреннюю деятельность с внешними сетями поставщиков является одним из наиболее важных стратегических вооружений для многих успешных организаций сегодняшнего дня (Куинн, Доорли,

В ответ на эти опасения, покупка фирмы все чаще используют стратегии развития поставщиков для повышения эффективности работы своих поставщиков (Вт

Покупка фирмы в настоящее время используют различные стратегии, чтобы улучшить их поставщиков производительности и возможностей (Краузе, 1997). Использование ресурсов основе теории, а также интернализации / экстернализации рамках введенных Бакли и Кассон (1976), мы разделили эти поставщиком стратегий развития как внутреннее или внешнее деятельности.

Внешнее Стратегии развития поставщиков

Ресурс основе теория основывается на том, что фирмы состоит из пучков ресурсов, а именно активов, ввод факторов и возможностей (Wernerfelt, 1995, 1984; Пенроуз, 1959). Фирмы использовать свой уникальный комплект ресурсов в целях создания конкурентных преимуществ и может, если ресурсы используются таким образом, что трудно подражать, опыт превосходную производительность (Коннер, 1991). Интернализации / экстернализации рамки, предложенные Бакли и Кассон (1976) дополняет ресурсов основе теории и основывается на предположении, что фирмы, усвоить деятельности, которые являются критическими для успеха, и экстернализации деятельности, не связанной со своими возможностями ядра.

Следующие мероприятия в области развития представляют собой внешнее поставщиком деятельности в том смысле, что фирмы используют внешний рынок спровоцировать улучшения работы поставщиков.

Конкурентного давления применяется покупке фирмы ее поставщиками, когда он использует более чем с одним поставщиком для купленного товара или услуги, имеет желание и возможность, чтобы перейти к альтернативным поставщиком, если она примет такое решение (Дайер

Поставщик оценке усилий путем покупки фирм представляют углубленной оценки поставщиков качества, условий поставки, стоимости, технических и управленческих возможностей (Giunipero, 1990; Хан, ватт,

Поставщик стимулы для улучшения предоставляемых покупке фирмы своим поставщикам включать увеличение объемов бизнеса и настоящее первоочередное внимание в рамках будущей деятельности для лучших поставщиков (Monczka, Trent,

Конкурентного давления, Поставщик оценки и стимулирования поставщиков тогда, являются деятельностью, которая используется покупке фирмы поощрять поставщиков к улучшению при незначительном участии покупке фирмы. По сути, покупка фирма может мотивировать поставщиков улучшить путем создания позитивных стимулов на рынке (в виде увеличения объемов покупки) или отрицательных стимулов на рынке (в виде снижения бизнес или угроза конкуренции). Эти мероприятия являются взаимодополняющими, но независимые. Компании могут использовать любую комбинацию деятельности или одним из видов деятельности в ущерб остальным.

Поставщик внутреннюю стратегию развития

Внутренним поставщиком деятельности в области развития таких, как подвести под прямым стратегии участия, представляют собой прямые инвестиции ресурсов покупке компании в поставщика.

Непосредственное участие деятельности, где покупка фирмы непосредственно связана с себя в деятельности в области развития поставщиком, влечет за собой инвестиции в покупку фирмы поставщика путем проведения таких мероприятий, как подготовка кадров и обучение персонала поставщика (Monczka и др.., 1993; Галт

Несмотря на очевидную важность стратегии развития поставщиков, их более частого использования, а также потенциального воздействия на производительность цепочки поставки, опубликованные результаты исследований в этой области является довольно редким. Тематические исследования показывают, что усилия поставщика развития имеют решающее значение для подстрекательства к крупным поставщиком улучшения производительности (Макдаффи

Одним из примеров систематического использования этих различных стратегий развития поставщик японских кейрецу, которые, по сообщениям провоцируют конкуренцию между поставщиками, помогая им улучшить (Tezuka, 1997; Дайер

Хотя в литературе описаны различные поставщиком стратегии развития и общие результаты развития поставщиков, без видимых усилий был достигнут для проверки связи между стратегиями, и стратегии на результаты, связанные, которые могут быть получены фирмами, которые их принимают. В этой статье мы предлагаем два противоположных моделей, чтобы объяснить эти отношения.

ГИПОТЕЗЫ

Два конкурирующих поставщиков процессе развития модели, показанной на рисунке 1, были предложены и исследованы в этом исследовании. Основное различие между двумя моделями является роль, которую играют прямые стратегии участия, которая представляет такие мероприятия, как подготовка и обучение персонала поставщиков по покупке компании. Как отмечается в обзоре литературы, прямого участия стратегия представляет собой стратегию интернационализации покупке фирмы и риск потери инвестиций в поставщиком, если отношения преждевременно расторгнут. Таким образом, две модели проверить утверждение о том, что прямое участие деятельности характерно отличаются от поставщика стимулов, конкурентное давление, и поставщик оценки. То есть, две модели исследовать роль прямых стратегии участия проверка того, это просто альтернативный подход к развитию местных поставщиков, или другие стратегии служат для включения и закрепить итоги прямой стратегии участия.

Прямая полагает воздействия модель, что каждая из стратегий развития поставщиков непосредственно дает увеличение производительности. Нет иерархии Предполагается, среди стратегий развития поставщиков, то есть внутреннее и внешнее деятельности изображены как играть подобные роли. Следующие гипотезы, связанные с этой моделью.

H1: стратегии прямого участия оказывает прямое и позитивное влияние на увеличение производительности.

H2: стратегия стимулирования Поставщик имеет прямое и позитивное влияние на увеличение производительности.

H3: Конкурентная стратегия Давление оказывает прямое и позитивное влияние на увеличение производительности.

H4: стратегии поставщика оценке оказывает прямое и позитивное влияние на увеличение производительности.

Опосредованного воздействия модель утверждает, что только прямое участие стратегия имеет прямое влияние на повышение эффективности поставщиком, а все остальные процессы имеют косвенное влияние на повышение производительности при посредничестве направить усилия участия. Эта модель отражает внутреннюю деятельность, играет центральную роль в развития поставщиков. Конкретные гипотезы включены в модель опосредованного воздействия являются:

H5: стратегии прямого участия оказывает прямое и позитивное влияние на улучшение показателей работы.

H6a: стратегия стимулирования Поставщик имеет прямое и позитивное воздействие на непосредственное участие.

H6b: стратегия стимулирования Поставщик имеет косвенное позитивное воздействие на улучшение производительности при посредничестве непосредственного участия.

H7a: Конкурентная стратегия Давление оказывает прямое и позитивное влияние на непосредственное участие.

H7b: Конкурентная стратегия Давление оказывает косвенное позитивное воздействие на улучшение производительности при посредничестве непосредственного участия.

H8a: стратегии поставщика оценке имеет прямое и позитивное воздействие на непосредственное участие.

H8B: стратегии поставщика оценке оказывает косвенное позитивное воздействие на улучшение производительности при посредничестве непосредственного участия.

МЕТОДОЛОГИЯ

Различные стратегии могут быть использованы в эмпирическое применение структурных моделей уравнения (SEM): строго подтверждающих, модели поколения и модели сравнения (МакКаллэм, 1995; Joreskog

Обзор инструмента

Вопросник был разослан случайная выборка 1504 продавцов, которые являются членами Национальной ассоциации Purchasing Management (NAPM). Руководство было предложено выбрать и описать конкретные усилия в области развития поставщиков, недавно проведенного своей фирмы. Вопросы сосредоточены на поставщиком стратегии развития использованы для разработки единого поставщика и результатов этих усилий. Другие вопросы, запросил информацию о конкурентной среде и демографическую информацию.

Выборочному обследованию

Изменение подхода к Дилман в (1978) Всего Дизайн метод. Первый рассылки включено покрытие письмо с описанием исследования и анкеты, а во втором рассылки, открытка была отправлена в nonrespondents напомнить о важности исследований и просить их помощи; третий и заключительный рассылки, которая была разослана на все остальные nonrespondents , включает еще одну копию исследования и новые сопроводительное письмо. 3 рассылки дали 527 ответов используемых для ответа на 35%. На основе стандартной отраслевой классификации (SIC) код 322 ответов поступили от промышленных предприятий и 205 были из предприятий сферы услуг.

Фирмы-производители находятся в центре внимания данной статьи. Из 322 ответов производства, средняя скорость ответа на обследование пунктов повестки дня 96,35%. Использование ковариационный анализ структуры требует, чтобы набор данных для анализа свободен от отсутствующих значений (Anderson

ЛОНО смещения

ЛОНО смещения озабоченность во многих методов исследования. Одним из методов оценки неполучение смещения в почтовых обследований для проверки существенных различий между ранней и поздней ответов (Armstrong

Описание образца

Респондентов были заняты компаниями в различных отраслях промышленности, как показано в таблице 1. Промышленности наиболее часто были представлены электрическое и электронное оборудование, различные производства, химических веществ, металлических, а также пищевой промышленности. Респондентов работали в первую очередь для средних и крупных компаний.

Построить меры

5 факторов в модели, Fl до F5, являются четыре поставщиком стратегии развития: (F1) непосредственном участии (F2) поставщиком стимулов (F3) конкурентного давления, (F4) поставщиком оценки, а результаты представлены фактор ( F5) повышения производительности. Каждый из этих факторов измерялась несколько переменных, V1-V12, как показано в Таблице 2. Меры для всех пяти факторов были выявлены в результате разработки поставщиком и покупателем и поставщиком отношения литературы. Респондентам было предложено сосредоточить внимание на одного поставщика, с которым их фирма предпринимала усилия для улучшения ее производительности и возможностей, а затем указать, в какой степени фирма участвовала в деятельности представлен список элементов в таблице 2.

Фактор 1 прямое участие, где покупка фирмы усваивает поставщиком развития при непосредственном участии самого в совершенствовании усилий измерялась предметов, которые подчеркнули, подготовки и обучения персонала поставщика (Monczka и др.., 1993; Галт

Фактор 2, поставщик стимулов, измерялась предметы, которые включены награждения увеличение объемов бизнеса и настоящее первоочередное внимание в рамках будущей деятельности поставщику в качестве стимулов для улучшения (Monczka и др.., 1993; Giunipero, 1990).

Фактор 3, конкурентное давление, измерялась респондентам, если они использовались с несколькими поставщиками, чтобы создать конкуренцию, и если, когда конкуренция была жесткой, фирма может переключаться поставщиками на основе стоимости (Hahn и др.., 1986).

Фактор 4, поставщик оценки, измерялась респондентам, если они оценкой деятельности поставщика в соответствии с официальной программой оценки и обратной ли была предоставлена поставщиком о результатах оценки (Giunipero, 1990; Хана и др.., 1990).

Фактор 5, повышения эффективности деятельности, была измерена с точки зрения покупки фирмы. То есть, анкетных вопросов респондентам предлагалось указать, влияние на развитие поставщиком продукта покупке фирмы. Этот подход был принят, поскольку он включает в себя выгоды для покупки фирмы и поставщика, и, следовательно, отражает эффект от усилий по развитию сетей поставщиков на бирже отношения, а не только одна из сторон (Хан и др.., 1990).

РЕЗУЛЬТАТЫ

В следующих разделах описываются результаты рассмотрения оценки модели измерений, строить обоснованность озабоченности, и тесты структурных моделей.

Измерение Модель

Все одномерные распределения были рассмотрены и оценены, относительно свободной от чрезмерной одномерные эксцесс, асимметрия, и выбросы. Mardia Коэффициент (Mardia, 1970) был использован для измерения многомерного эксцесса и при условии, свидетельством того, что данные были сравнительно свободны от многомерных эксцесса (Марты Coefficent = 7,08; Нормированная Расчетный = 3,22).

Подтверждающие факторного анализа (CFA) была использована для оценки измерений модели, показанной на рисунке 2. Измерения модель определяет структурную модель связи наблюдаемых переменных (V1 для V 12), и основные теоретические факторов (F1 до F5), которые предполагается определить ответы на наблюдаемых переменных (Anderson

Измерения модель была проверена использованием СКОС Version 5.6 компьютерной программы (Бендер, 1995) с максимальным метод оценки вероятности. Многие исследователи отмечают, необходимо предоставить нескольким критериям нужным исключить измерения смещения присущи различные меры (волосы, Андерсон, Татам,

Идентификационный

Необходимым условием для идентификации определяется т-правило, которое требует, чтобы число свободных параметров необходимо оценить быть меньше или равно количеству уникальных элементов ковариационной наблюдается переменной матрицы. Это условие было выполнено. Достаточным условием для выявления скрытых переменных измеряться при помощи двух наблюдаемых переменных дается 2-индикатор правило (Bentley, 1995). Эта модель удовлетворяет этому условию, который требует, что: (1) матрица дисперсии ошибок / ковариаций диагональной; (2) все латентных переменных приведены шкалы (в данном случае достигается установкой фактор разницы = 1,00); (3) коэффициент сложности каждого наблюдается переменная 1,00, а также (4) все скрытые факторы могут свободно covary. Достаточным условием для выявления латентных переменных измеряется тремя или более переменных дается 3-индикатор правило (Bentley). Эта модель удовлетворяет этому условию, который требует, что: (1) условия 2-индикатор правило, встретились, и (2) латентной переменной, измеряется тремя или более показателей.

Конвергентная действия

Конвергентная действия оценивали путем изучения величины и знака коэффициента нагрузки наблюдаемых переменных на соответствующие переменные скрытой. Каждая загрузка была ожидаемой величине и направлению, и каждый был существенно отлична от нуля при р

Дискриминантный действия

Дискриминантный действия оценивали путем изучения кросс-фактор нагрузки каждой переменной проявляется на всех остальных переменных скрытая, на которых были высокие нагрузки не ожидается. Это было достигнуто путем изучения матрицы фактор нагрузки, а также с помощью множителей Лагранжа Тесты (Бендер, 1995). Факторные нагрузки отдельных пунктов в отношении их соответствующих факторов большего масштаба, чем с другими факторами, скрытые в модели измерений. Множитель Лагранжа Тесты показали никаких параметров, которые могут быть освобождены значительно улучшить модель нужным.

На основании описания CFA выше, существует достаточно доказательств, чтобы судить о модели измерений адекватно использовать в тестировании 2 предлагаемой структурной модели. Таким образом, как это было предложено Андерсон и Джербинг (1988), модели измерений был изменен, чтобы для включения структурных уравнений среди скрытых факторов.

Прямое воздействие структурной модели

3 приведены "прямое воздействие" структурной модели. Уравнение для отношений латентной переменной, определяется по формуле:

Стандартизированной оценки параметра для опосредованного воздействия модели также могут быть показаны на рисунке 4. Статистическая значимость для каждого параметра, был оценен в р

H5: стратегии прямого участия оказывает прямое и позитивное влияние на увеличение производительности. Это предположение подтверждается, в качестве параметра оценки (0,50) является статистически значимым и значительным.

H6a: стратегия стимулирования Поставщик имеет прямое и позитивное воздействие на непосредственное участие. Это предположение подтверждается, в качестве параметра оценки (0,40) является статистически значимым и значительным.

H6b: стратегия стимулирования Поставщик имеет косвенное позитивное воздействие на улучшение производительности при посредничестве непосредственного участия. Это предположение подтверждается, как стандартизированные косвенное воздействие (0,20) является статистически значимым.

H7a: Конкурентная стратегия Давление оказывает прямое и позитивное влияние на непосредственное участие. Эта гипотеза будет отвергнута, в качестве параметра оценки не является статистически значимым.

H7b: Конкурентная стратегия Давление оказывает косвенное позитивное воздействие на улучшение производительности при посредничестве непосредственного участия. Эта гипотеза отвергнута, так как косвенное влияние не является статистически значимым.

H8a: стратегии поставщика оценке имеет прямое и позитивное воздействие на непосредственное участие. Это предположение подтверждается, в качестве параметра оценки (0,58) является статистически значимым и значительным.

H8B: стратегии поставщика оценке оказывает косвенное позитивное воздействие на улучшение производительности при посредничестве непосредственного участия. Это предположение подтверждается, как стандартизированные косвенное воздействие (0,29) является статистически значимым.

Respecified опосредованного воздействия модели

Признавая, что взаимосвязь между конкурентным давлением (F3), и прямое участие (F1) в опосредованного воздействия модель не является статистически значимым, модель была respecified путем устранения конкурентного давления (F3), как показано на рисунке 5. Уравнений для отношений скрытой переменной определяется по формуле:

Модели не вписываются в соответствии с обычными индексы соответствуют или общей хи-квадрат. Таким образом, мы пришли к выводу, что модели не являются подходящими с данными. Вторая модель, рекомендованных оппонентом проявляется следующим образом:

Опять же, модель не подходит, хотя и несколько посадку показатели были в допустимых пределах. Кроме того, в порыве этой модели уступает нашему модель опосредованного воздействия, а также respecified опосредованного воздействия модель, как в плане общей и местной нужным. Таким образом, эти результаты придают дополнительную доверие к нашей модели respecified опосредованное влияние.

ОБСУЖДЕНИЕ

Это исследование испытаны две структурные модели повышения эффективности поставщика. Прямые модели, пригодной влияние не было статистически значимым и посадку индексы указывают на отсутствие соответствия. Опосредованное влияние модели, пригодной было статистически существенным и посадку индексов указал приемлемые подходят модели, несмотря на незначительное отношения между конкурентным фактором давления и прямой фактор участия. Сняв конкурентным фактором давления на основе анализа, respecified опосредованное влияние модели привело к улучшению модели, пригодной.

Независимо от модели формы, результаты показывают, что оценки поставщика и поставщиком стимулы являются ключевыми компонентами концепции развития поставщиков усилия для фирм-производителей в этом образце. Поставщик стимулов мотивации поставщиков к улучшению, отправив сообщение, что улучшение производительности вознаграждены с увеличением бизнеса и привилегированного статуса для будущего бизнеса. Поставщик оценки можно купить фирмы для оценки работы поставщиков, сравнивать ее с деятельностью других поставщиков, а также обеспечить поставщикам направлении улучшения диск целей. Тем не менее, опосредованное воздействие модель предполагает, что поставщик стимулов и поставщик оценки влияют на увеличение производительности лишь косвенно, и что прямое вовлечение деятельности, таких как подготовка персонала поставщиком фирмой покупке играют непосредственную и важную роль в достижении значительного улучшения производительности. Это важный момент для менеджеров, поскольку они предусматривают уровень финансирования, которые будут выделены по управлению внешними поставщиками. Образца для этого анализа был производственных предприятиях, которые тратят значительную долю стоимости проданных товаров на материалах, приобретенных у независимых поставщиков. Конечно, прямого участия деятельности, таких, как подготовка персонала поставщика или отправив инженеров, чтобы помочь поставщику повысить эффективность своих процессов, использование ценных ресурсов.

Наши результаты дают поддержку на базе природных ресурсов теории и интернализации / экстернализации рамках качестве объяснительной основой для наших результатов. В последние годы фирмы, как сообщается повышает степень использования внешнего подряда в условиях возросшей конкуренции на экстернализации неосновных возможностей, компонентов и процессов. С увеличением аутсорсинга, однако, пришел возросшая зависимость от поставщиков. В результате, некоторые фирмы считают необходимым, чтобы помочь поставщикам улучшить, потому что поставщики не в состоянии или не желает, чтобы значительно улучшить сами по себе. Поставщики, которые не соответствовать ожиданиям покупке фирмы в основном несовершенств рынка, в том, что конкуренция среди поставщиков дало результатов деятельности поставщиков на уровне, меньше, чем желает покупке фирмы. Покупка фирмы путем прямого развития вовлечения поставщиков, усвоить значительную часть усилий в области развития поставщиков. Respecified опосредованное влияние модели на рисунке 5 видно, что интернационализации усилий по развитию поставщиков, посредством прямого участия деятельности, таких как подготовка персонала поставщика и посещения поставщиком, чтобы помочь поставщикам, играет центральную роль в осуществлении поставщиком улучшения.

Интервью с менеджерами по закупкам до сбора данных обследования обосновать наши результаты. Менеджер по закупкам в крупной фирме электроники отметил, что, несмотря на интенсивные усилия его компании в оценке поставщика и его практику награждение лучших поставщиков с увеличением бизнес, поставщики редко продемонстрировали значительное повышение производительности. Он отметил, что его народ будет оценивать номера поставщика и процессов, а оставить поставщика список улучшений для осуществления в целях удовлетворения растущих потребностей покупке фирмы производительности. Однако поставщики редко выполнил рекомендации, либо из-за отсутствия ноу-хау, нехватка ресурсов, или безразличием. Менеджер сообщил другой исход, когда его компания начала непосредственной деятельности участие, отправив инженерных и покупке персонала для поставщиков в целях содействия осуществлению рекомендаций в процессе оценки поставщика. Поставщиков по сообщениям обнял прямой подход участие и показали отмеченные улучшения производительности. В свою очередь, эти улучшения повысить конкурентоспособность конечного покупке фирмы продукции.

Наши результаты показывают, что конкурентное давление, как мы измерили его, как представляется, не является главным фактором, прямо или косвенно в повышении эффективности работы поставщиков в особых усилий совершенствования. Это не обязательно предполагать, что конкурентное давление, не сыграть свою роль в общей стратегии управления цепочкой поставок. Может быть, приобретенных товаров, низкой критичностью и для которых стоимость переключения поставщиков невелика, конкурентное давление все, что требуется для поддержания приемлемого уровня производительности. В таком случае, при непосредственном участии покупке фирмы в деятельности по развитию сетей поставщиков, таких как поставщик обучение не может быть необходимым.

Кроме того, каким образом конкурентное давление используется путем покупки фирм, возможно, меняется. Дайер и Ouchi (1993) отметил, что японские фирмы, в том числе с операциями США, стремятся использовать конкурентное давление в сочетании с прямым стратегии участия. Покупки фирмы могут приобрести определенную часть или сборка из трех или четырех поставщиков, предоставляя объем преференций самых эффективных поставщиков. Фирма может также способствовать других поставщиков, чтобы соответствовать производительности основного поставщика, а также предоставляет услуги по проектированию и технической поддержки в случае необходимости. Таким образом, конкурентное давление, а неотъемлемой частью усилий улучшение поставщик может играть менее важную роль в обеспечении эффективности работы поставщиков улучшений, чем если бы она используется для исключения других стратегий улучшения. Другим возможным объяснением того, почему конкурентного давления не было существенным является то, что поставщик оценки, если они совершены такие, что покупка фирма предоставляет поставщик доказательства того, что его производительность отстает от своих конкурентов, может оказаться эффективным суррогат конкурентного давления. Тем не менее, результаты настоящего исследования позволяют предположить, что для этого образца фирм-производителей, сочетание непосредственного участия, поставщик стимулов, а также поставщиком оценки представляется выход улучшения производительности без необходимости конкурентного давления ..

Выводы и будущие исследования

Эти исследования рассматриваются усилия путем покупки фирм для повышения эффективности конкретного поставщика. Зависимой переменной, повышения эффективности деятельности, возможно, повлияли на результаты этого анализа. Поставщик повышения эффективности усилий может быть конкретным местным условиям, то есть, конкретные стратегии в целях повышения эффективности поставщик может варьироваться в зависимости от целей работы. Например, если конкретную цель усилий в области развития поставщиком ориентирован только на производство продукции быстрее, вполне возможно, что единственным поставщиком стимулов и / или конкурентное давление может быть необходимым для достижения поставленной цели. Такая ситуация может возникать из-за покупки фирмы хватало заказа объемах, необходимых для привлечения лучших поставщиков, а не отсутствием производственных мощностей. Таким образом, будущие исследования должны быть рассмотрены конкретные цели совершенствования и развития поставщиков стратегий, необходимых для достижения этих целей улучшения.

Потенциал для предвзятых результатов озабоченность в каких-либо исследований. ЛОНО смещения был испытан как отмечено в разделе Методология. Дополнительные испытания для смещения также осуществляется на основе возможность респондентов, сообщивших о своих наиболее успешных усилий в области развития поставщиков, от типа приобретенного у поставщика, а также о степени влияния покупке фирмы, возможно, было более поставщиком. На основе оценки анкетных вопросов, которые сосредоточены на каждой из этих трех критериев, мы обнаружили, что некоторые респонденты сообщили об успешных усилий в то время как другие сообщили в относительно неудачных усилий. Кроме того, респонденты выбрали представить доклад о том, что поставщики представили свои фирмы с различными видами продуктов, и выбрал ситуаций, в которых степень влияния купли-фирмы составлял от довольно значительных по незначительным. Таким образом, потенциал для смещения смягчены в настоящем исследовании, в некоторой степени и должна быть важным фактором для будущего исследования.

Кроме того, другие потенциальные конкретных условий или смягчения эффектов включают в себя: конкурентной среды, уровня управления поддержки по усовершенствованию поставщиком как на покупки и поставки фирмы, степень власти и зависимости в отношениях между покупателем и поставщиком, частота и качество связи , а также технические сложности купленного товара. Будущие исследования также должны изучить интенсивности, продолжительности, частоте и эффективности различных стратегий развития поставщиков и связанные с ними выгоды.

Наконец, цель данного исследования заключалась в изучении взаимосвязи между различными стратегиями покупке фирмы имеют в своем распоряжении, чтобы мотивировать поставщиков. Тем не менее, это исследование касалось лишь усилия повышения эффективности с точки зрения покупки фирмы. Двоичная исследование, которое собирает парных покупателя и поставщика, данные могут обеспечить баланс и получить дополнительные сведения о том, как поставщики считают улучшение работы. [В редакцию: 13 апреля 1998. Принято редколлегией: 9 марта 1999.]

Ссылки

Андерсон, J.,

Андерсон, J.,

Армстронг, J. С.,

Bagozzi Р.,

Бендер, P (1995). СКОС программы структурной уравнений руководства. Энсино, Калифорния: многомерный Software, Inc

Blaxill, М.,

Бакли, P J.,

Бирн, Б. М. (1994). Моделирования структурными уравнениями с формулами и СКОС / Windows: Основные понятия, приложений и программ. Thousand Oaks, CA: Публикации Sage.

Коннер, К. Р. (1991). Исторические сравнения на базе природных ресурсов теории и 5 школ мысли в индустриальная экономика организации: Есть ли у нас новая теория фирмы? Журнал по вопросам управления, 17 (1), 121-154.

Dillman, D. (1978). Mail и телефонных опросов: общий метод проектирования. Нью-Йорк: John Wiley и сыновья ".

Дайер, J. (1996). Как Chrysler создала американский кейрецу. Harvard Business Review, 74 (4), 42-56.

Дайер, J. H.,

Галт, J. D. А.,

Giunipero, Л. (1990). Мотивация и контроль производительности JIT поставщика. Журнал закупкам и управлению запасами, 26 (3), 19-24.

Гупта, М.,

Хан, К. К. Ким, К. Х.,

Хан, К. К., Уоттс, К. А.,

Волосы, J. F., младший, Андерсон, Р. Е., Татам, Р. Л.,

Хартли, J.,

Помощник, S.,

Hives, P (1994). Создание мирового класса поставщиков: Разблокирование взаимное конкурентное преимущество. Лондон: Питман Publishing.

Joreskog К.

Краузе, D. (1997). Поставщик развития: современная практика и результаты. Международный журнал по закупкам и управлению запасами, 33 (2), 12-19. Краузе, D. (1999). Прошлое покупки усилий компаний для повышения производительности поставщиков. Журнал операций управления, 17 (2), 205-224.

Краузе, D., Handheld Р.,

Ламберт Д.,

МакКаллэм, R. (1995). Модель спецификации: Процедуры, стратегии и связанных с ними вопросов. В деле R. Хойл (ред.), моделирования структурными уравнениями: концепции, проблемы и приложений. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 16-36.

Макдаффи, J.,

Марта, К. (1970). Меры многомерных асимметрии и эксцесса с приложениями. Biometrika, 57, 519-530.

Monczka Р.,

Monczka, Р. М., Трент, Р. J.,

Морган, J. (1993). Поставщик программы потребуется время, чтобы стать мирового класса. Покупка, 115 (2), 61-63.

Ньюман, Р. Г.,

Пенроуз, Е. (1959). Теории роста фирмы. Guildford, Лондон: Биллинг и сыновья "ООО

Куинн, J., Доорли, T.,

Spekman, Р. (1988). Стратегическое выбора поставщика: Понимание долгосрочные отношения покупателя. Бизнес горизонты, (июль-август), 7-12.

Tezuka, H. (1997). Успех в качестве источника провал? Конкуренция и сотрудничество в японской экономике. Слон по обзору управления, 38 (2), 83-93.

Уоттс, К. А.,

Wernerfelt, B. (1984). На базе природных ресурсов зрения фирмы. Стратегическое управление Journal, 5 (2), 171-180.

Wernerfelt, B. (1995). На базе природных ресурсов мнению фирмы: десять лет спустя. Стратегическое управление Journal, 16 (2), 171-174.

Уильямсон, О. Е. (1981). Экономика организации: подход трансакционных издержек. Американский журнал социологии, 87 (ноябрь), 548-577. Уильямсон, О. Е. (1985). Экономические институты капитализма: фирмы, рынки

кетов, реляционные контрактов. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Дэниел Р. Краузе

Департамент управления цепочками поставок, бизнес-колледжа, университета штата Аризона, Tempe, AZ85287-4706, адрес электронной почты: <a href="mailto:daniel.krause@asu.edu"> daniel.krause @ asu.edu </ A>

Т. В. Сканнелл

Департамент по вопросам управления Шнайдер зал номер 3390, Haworth бизнес-колледжа, Университет Западного Мичигана, Каламазу, М. 49008, адрес электронной почты: @ tom.scannell wmich. образование Роджера Calantone

Отдел Маркетинга

Дэниел Р. Краузе является доцентом в Департаменте управления цепочками поставок, бизнес-колледжа, Университета штата Аризона. До прихода факультета штата Аризона, он был ассистентом профессора в университете штата Юта и Университетом штата Мичиган. Он получил степень доктора и магистра делового администрирования Университета штата Аризона. Д-р интересов Краузе исследования сосредоточены на межорганизационных отношений, роль закупками в выполнении стратегии фирмы и поставщиков. Его публикации появились в нескольких журналах, в том числе журнал операционного менеджмента, Международный научный журнал "Производство исследований, Международный научный журнал" Управление логистикой, а Слон управленческой деятельности.

Т. В. Сканнелл является доцент кафедры менеджмента в Университете Западного Мичигана. Он получил докторскую степень в операциях поиска и управления из Мичиганского государственного университета и степень МВА и бакалавра в области электротехники в Университете Западного Мичигана. Его исследования и педагогические интересы лежат в операции,

цепочки поставок, а также технологии управления, с особым упором на передовые технологии селекции производства и использования, передачи технологий, опора на внутренние ресурсы / аутсорсинга решений, поставщик интеграции в разработке новых продуктов и поставщиков. Он имеет более чем 10 лет опыт работы в отрасли в машиностроении, электронике проектирования, инженерных систем и проектов / программ управления. Его статьи были опубликованы в журнале продуктов инновационного менеджмента, журнал операций управления, Слон анализу управленческой деятельности (в печати), и многие материалы конференций.

Роджер Calantone является Eli Broad профессор маркетинга и инновационной продукции на Eli Broad высшая школа менеджмента, Университет штата Мичиган. Он получил докторскую степень в Университете Массачусетса, Амхерст, в 1976 году. Он проводил исследования в первую очередь на промышленных новой продукции, сегментация рынка, так и количественные методы в маркетинге.