Новый продукт принятия решений о развитии эффективности: Сравнение физических лиц, лицом к лицу группы, а также виртуальных команд

Разработка новых продуктов принятия решений эффективности: Сравнение отдельных лиц, лицом к лицу Команды и виртуальных групп *

РЕЗЮМЕ

В общей сложности 411 предметов участие в двух решений экспериментов с целью изучения эффективности разработки нового продукта решений продолжения проекта. Использование эскалации приверженности теории, в исследование 1, по сравнению с отдельным лицом к лицу команда принятия решений Эффективность сравнивать. Исследование 2, продолжение обучения 1, по сравнению разработке новых продуктов принятия решений эффективности отдельных лиц, лицом к лицу группы, а также виртуальных команд. Виртуальная команда географически и во времени и в электронном виде дисперсной общении работы в группе. В исследование 2, виртуальные команды сообщил асинхронно с помощью групповой технологии. Наши данные свидетельствуют о том, что команды принимать более эффективные решения, чем людей, и виртуальные команды максимально эффективные решения.

Предметные области: компьютерные коммуникационные системы, многомерной статистики, развития продукции, планированию продукта, управление проектом, а также принятия стратегических решений.

ВВЕДЕНИЕ

В целях усиления эффективности разработки новых продуктов (NPD), фирмы все чаще используют формализованные и структурированные процессы (см. Page, 1993; Гриффин, 1997). Хотя они различаются по степени сложности, практически все процессы NPD две основные функции-деятельности и решений. Рисунок 1 иллюстрирует общий процесс NPD. В частности, мероприятия включают в себя различные маркетинговые, технические и деловые / финансовые задачи анализа, необходимого для получения информации и принять идею концепции материального предлагает рынок. Вперемежку на протяжении всех этих мероприятий являются точками обзора проектов, часто называют воротами или пойти / остановить точек, в которых различные сведения о проекте рассматривается и принимаются решения либо о продолжении осуществления проекта на следующий этап или остановить его (постоянно или временно). Как правило, лица из различных функциональных областей поведения NPD деятельности в то время как другой набор лиц выступать в качестве лиц, принимающих решения путем проведения обзоров проекта, что делает продолжение решения, определения приоритетов NPD проектов и принятия обязательств критических ресурсов (Купер, 1993).

Проект решения обзора являются основной темой данного исследования. Виды и количество мероприятий NPD, участники проведения мероприятий и коммуникационных моделей и уровней в ходе деятельности NPD хорошо изучены (см. Монтойа-Вейсса

В данной работе мы исследуем воздействие (1) структура принятия решений блок (DMU) и (2) способ общения на NPD принятия решений эффективности проекта в точках обзора. Мы определим структуру, как и число лиц, принимающих решения, участвующих в решении пересмотреть проект. Во-первых, мы сравниваем эффективность отдельных против команды принятие решений на основе точках NPD обзора. Насколько нам известно, никаких эмпирических исследований определить, являются ли отдельные руководители или команда менеджеров лучше NPD решения продолжения проекта.

Во-вторых, рассмотреть вопрос о последствиях режим связи по команде основе принятия решений NPD. В частности, мы сравним принятия решений эффективности лицом к лицу принятия решений группами в отдаленных (виртуальные) принятие решений команд. Более широкое распространение в глобальных организаций, виртуальные команды можно охарактеризовать как рассредоточены по времени и пространстве, с членами собрались по-коммуникационных технологий для выполнения задачи (Уоркентин, Сайед,

Эта статья организована следующим образом. Во-первых, мы рассмотрим основные элементы различных NPD, принятия решений, а также информацию литератур систем научных исследований и развития наших гипотез исследования. Далее мы опишем методы исследования используются для проверки гипотез и представить результаты двух исследований. В заключительном разделе, результаты исследования обсуждались и последствия для научных исследований и практики предлагаются.

Теоретических разработок

Из-за конкуренции, ограниченность ресурсов и ускорения расходы, которые характеризуют большинство проектов РНП (Купер

NPD решения продолжения проекта, как и другие стратегические инвестиционные решения, склонны к управленческой ошибки принятия решений. Купер (1996) обнаружили, что строгие пойти / остановить решения в значительной степени связано с успешным NPD, хотя руководители рейтингу NPD решения, является самым слабым элементом процесса NPD. Недавние исследования, проведенные др. Боулдинг и др.. (1997) и Шмидта и Calantone (1998) показывают, что люди могут продолжать финансировать отсутствии NPD проектов. Исследование эскалации приверженности в управленческих и организационных решений литературы показывает, что люди могут продолжать проводить или не выделять средства на потери курс действий даже в условиях отрицательной обратной связи о выбранном пути (Став, 1976, 1981; Став

Лица в сравнении Команды

Хотя было мало исследований NPD точки принятия решений, расширению научных исследований о деятельности NPD обеспечивает руководство для оптимального структурирования DMU для принятия эффективных решений проекта NPD обзора. Исследования показали, что между 64 и 76% фирм используют межфункциональные группы для проведения мероприятий NPD (Page, 1993; Гриффин, 1997). Прошлые исследования показали, что четыре важные преимущества реализуются, когда команды используются для проведения NPD деятельности по проектам по сравнению с лицами, действующими в одиночку:

1. Команды уменьшить затраты на разработку (Brown

2. Команды сократить время от идеи до коммерциализации, в особенности, если проект мероприятия проводятся одновременно (Brown

3. Кросс-функциональные группы NPD производить более качественные продукты (Кесслер

4. Исследования показывают, что продукты, разработанные с использованием групп, работать лучше в финансовом отношении (Монтойа-Вейсса

В общем, группы предоставляют преимущества по сравнению с лицами при проведении мероприятий NPD, но группы более эффективно NPD решения?

В эскалации приверженности литературы было показано, что лица, которые несут персональную ответственность за реализацию проектов, как правило, по-прежнему привержены им (или их финансирования на более высоких уровнях), даже если они не удается (по сравнению с лицами, которые не инициировать проекты) ( ср. Став, 1976; Bazerman, Giulano,

Хотя Brockner и "Рубин" (1985) полагает, что тенденция сохранится в проигрышном курс действий может отличаться в зависимости от отдельных лиц или групп принять решение, ограниченное предыдущих исследований утверждалось, была сомнительной. В репликации Став в (1976) исследования, где был рассмотрен эскалации для частных лиц и групп, Bazerman и др.. (1984) обнаружили, что эскалация обязательство возникает в индивидуальных и групповых решений ситуаций и примерно на том же уровне. Уайт (1991, 1993) провел два исследования, которые исследовали эскалации приверженности индивидов и групп. В первом исследовании, он пришел к выводу, что группы были более, чем адепт лиц в принятии решений (например, они были менее склонны продолжать финансирование потери курса действий). Самооправдания оказался менее актуальным, когда группы принимать решения, по сравнению с когда люди принимают решения. Во втором исследовании, Уайт (1993) обнаружили, что группы перерасти свою приверженность более лиц.

В контексте рассмотрения проекта NPD, мы ожидаем принятия решений группы для более эффективного NPD продолжение решений, чем людей. В частности, мы ожидаем, что группы будут иметь меньше тенденция к эскалации свою приверженность проекту отсутствии по сравнению с лицами, при оценке данного проекта, и информацию по двум причинам. Во-первых, по сравнению с отдельными личностями, мы ожидаем, что члены группы будут чувствовать себя менее персональную ответственность за начало теперь отсутствии курс действий после принятия решений, полномочия и ответственность разбавляют и их распределения среди команды (см. Майерс

Эти более высокие уровни коллективный результат знаний в группах выполнения критически важных задач оценки лучше, чем человек (Штайнер; McGrath). Например, Лафлин, Боннер, шахтера, и карнавал "(1999) обнаружили, что когда группы получили задания количества оценки, они были более точными, чем лиц, выполняющих те же задачи. Наконец, группы лучше ловить ошибки в предлагаемых идей, чем лица, которые предложили им (Нанамакер, Денис Valacich, Фогель,

Hl: По сравнению с отдельными лицами, группами принимать более эффективные решения продолжения проекта.

H2: По сравнению с отдельными лицами, группами более точно оценить вероятность успеха в точках NPD проекта обзора.

HI сравнению с отдельными лицами, группами, не стать совершенным с неспособностью проектов при принятии решений NPD продолжения проекта.

Препятствия на пути эффективной коммуникации команды

Предполагая группы являются более эффективными, чем люди в принятии решений NPD продолжение, как должны члены команды общаются? Прошлые исследования NPD faceto лицу группы была сосредоточена на совместной работы и коммуникаций в связи с NPD деятельности, то есть, проведение маркетинговых, технических, финансовых и / бизнес-задач. Интересно, что мало исследований, рассмотрели влияние способа общения на NPD принятия решений эффективности.

NPD литературы показывает, что члены команды должны встретиться лицом к лицу (см. Купер, 1993). Новаторской работы Аллен (1977) показали, что общение между членами группы резко снижается, как пространственное разделение между членами увеличивается. Аллен утверждает, что итеративный, творческий характер NPD включает в себя несколько функциональных блоков и требует быстрого и богатых обратной связи, лицом к лицу дает общение. Более поздние данные были схожи и позволяют предположить, что увеличение физической близости частот связи, которые, в свою очередь приводит к увеличению производительности команды разработчиков и конечного продукта (Пинто, Пинто,

Хотя лицом к лицу может быть весьма эффективным для проведения мероприятий NPD, лицом к лицу не может быть наиболее эффективным способом для принятия проектных решений NPD обзора. Во-первых, лицам когнитивных ограничений, которые мешают им выполнять оптимально в лицо-к-лицу ситуации решение. Во-вторых, лицо-к-лицу групп подвергаются групповой динамики и социальных влияний, которые могут способствовать принятия решений об ошибке. Оба этих фактора мы обсудим ниже.

Для того, чтобы команда прийти к решению, члены группы занимаются три познавательных процессов: (1) сведения, помните, (2) обмен информацией (передача и прием), и (3) обработки информации (с использованием информации, оценки ее последствий, и ее хранения) (Деннис, Хилмер,

NPD эффективности принятия решений лицом к лицу команды могут также сдерживается социальными влияниями. В малых группах, одна из наиболее значительных психологических тенденций "напряжение по направлению к единообразию", или тенденция к участникам группы для согласования вопросов, и соответствовать некоторым модели поведения (Штайнер, 1972; Немет

Нормативно-информационных влияний вклад в соответствие в команде (Deutsch

В результате вклад пропустил из-за ограниченности когнитивных ресурсов. Кроме того, новая информация, часто со скидкой, если она ставит под сомнение предварительные обсуждения первоначального выбора или групповых решений (Господи, Росс,

По Немет и Став (1989), социальных влияний (нормативно-информационную) тенденцию к росту группы соответствия на следующих условиях: в лицо-к-лицу настройки, с большими трудностями задачи, с большим неоднозначность ситуации раздражитель, с увеличением относительного Размер большинства (однородных по составу групп), а также с повышенной (реальная или мнимая) экспертизы со стороны большинства. Любые или все условия, могут описывать команды поручено принять NPD проектных решений обзора. Все это свидетельствует о том, что эффективность группы NPD принятия решений по рассмотрению проектов могут быть укреплены с другой среде общения. Имея это в виду, мы обратим наше внимание на потенциальные последствия коммуникационных технологий на эффективность, если команда принятие решений на основе принятия решений NPD продолжения проекта.