Влияние характеристик руководителя на обучение, применение знаний и эффективности кросс-функционального Разработка новых продуктов Команды,
РЕЗЮМЕ
Это исследование рассматривает как лидерские качества в новой команды разработчиков продукта влияют обучения, применения знаний, а затем и выполнение этих команд. Используя данные, на основе изучения 229 членов из 52 высокотехнологичных проектов нового продукта, мы эмпирически доказать, что команда обучения оказывает сильное положительное влияние на инновационность и скорость продвижения на рынок новых продуктов. Кроме того, демократический стиль руководства, начало цель структуры лидером команды, и его место в организации были положительно связаны с командой обучения. Управленческий последствия этих обсуждение результатов.
Предметные области: кросс-функциональных команд разработки продукта, управление знаниями, обучение, разработка новой продукции, а также команда лидеров.
ВВЕДЕНИЕ
Инновационные продукты и скорость на рынок часто рассматривается в качестве ключа для выживания и успеха в условиях жесткой конкуренции на современном рынке. Все больше организаций используют кросс-функциональных команд улучшить свои разработки новых продуктов (NPD) исполнении (Zirger
Несмотря на все более широкое использование и очевидные потенциальные преимущества, результаты деятельности NPD команд были смешанными (Barczak
Хотя некоторые исследования (Velcom, Lynn, 1997; Майерс
Ключевым взаимодействия между членами команды NPD, лидеры находятся в критическом состоянии стимулировать применение новых узнали информацию для нынешних и будущих NPD усилий. В соответствии с этой логике, литературе по управлению знаниями (например, Когут
Тем не менее, еще многое предстоит узнать о взаимосвязи между поведением лидера команды и команды обучения и применения знаний. , Основанной на знаниях зрения фирмы утверждает, что целью организации является содействие эффективному применению отдельных знаний, но неясно, какие характеристики коллективного руководства полезны в достижении этой среды в NPD. Короче говоря, в то время как приведенные выше рассуждения могут привести один интуитивно полагают, что руководство может повлиять на поведение обучения, знания и производительности в работе групп NPD, этот критический отношения не эмпирически испытания.
В целях устранения этих пробелов в литературе, цель данной работы является эмпирически изучить характеристики как бригадир повлиять обучения, применения знаний и эффективности группы NPD. Предложенная модель и протестированы в данном исследовании представлена на рисунке 1. Мы считаем, что управление лидер NPD команды стиль и позицию оказать существенное влияние на обучение в рамках группы, который впоследствии влияет на производительность группы NPD с точки зрения уровня нововведение в продукте, а также скорость, с которой команда приносит продукт на рынок.
Концептуальная основа и ГИПОТЕЗЫ
Обучение, применение знаний, а также характеристики руководителя
Обучение было описано в различных литератур в изменении поведения в результате опыта (Fiol
Обучение предполагает использование информации. Опираясь на опыт, фирмы используют информацию, которую они приобрели, распространения и интеграции. Обучение акты для снижения операционных издержек, поддержка решений и формы поведения. Она обеспечивает связь между различными функциями, помогает кадра проблемы или возможности, и направляет решение разработки и осуществления (Walsh
Хотя предварительного исследования эмпирически связаны на уровне организации информационных процессов и памяти для творчества и фирмы NPD эффективности (например, Мурман, 1995; Мурман
Определение обучения, описанные выше (Fiol
Эдмондсон (2003) показывает, что в силу тесно, люди имеют тенденцию к развитию общих предположений и убеждений в рамках процесса "sensemaking". Такие рамки могут когнитивных зачастую мешают обучению, влияя на то, каким образом лица толковать и применять новые знания и опыт. Эдмондсон добавляет, что команда лидеры играют ключевую роль в их команде рамы и реструктурировать знаний и опыта. Лица в команде непосредственно наблюдать лидерские качества, и в какой степени эти характеристики либо помогать или мешать применения знаний отдельными лицами в команде играет важную роль в успешной реализации проекта (Эдмондсон, 2003). Опираясь на эти аргументы центральной предложенный Алави и Leidner (1999), Madhavan и Гровер (1998), и Эдмондсон (2003), после обсуждения формулирует теоретические основы и гипотез, разработанных в данном исследовании.
Знание обычно разделены на две группы, отражающие то, что можно легко кодифицированы и передается (часто упоминается как явные знания), и то, что внутренняя, а не кодифицированы и легко передается (неявные знания). Создание и применение тактических знаний может привести к большей выгоды для компании. Хотя встроенных неявных знаний полезен в защите фирмы от имитации конкурентами (McEvily
* Правила и директивы-политики и стандартов, которые направлены на "Конвертировать" молчаливого к явным осознанием того, что может быть понято другими (Демсетц, 1991).
* Последовательность-направления интеграции знаний посредством контроля порядка, в котором люди взаимодействуют.
* Подпрограммы-разработке и осуществлении серии повторяющихся мероприятий и характер ответов на конкретные ситуации и задач.
* Группа решения проблем-координация деятельности в рамках совместных одновременных взаимодействия (Гэлбрейт, 1973).
Несмотря на эти мероприятия, передача неявных знаний остается серьезной проблемой в организации (Когут
Эффективное руководство проекта была определена как одна из наиболее важных способов руководства и управления проектов, успешно и эффективно в рамках процесса РНП (Макдоно
Yukl (1994) показывает, что эффективность лидера базируется на четырех источников: личные качества, ситуационных / резервного факторов, лидерского поведения, и власть / влияния. В данной работе мы ориентируемся на последние два источников эффективности бригадир: поведение и власть / влияния. Эти источники были выбраны потому, что они управленческой управляемых или могут быть легко внедрена в команде лидеров в ходе обучения. Мы рассмотрим влияние поведения руководителя группы (в плане его или ее стиль управления) и власть / влияние (с точки зрения своего служебного положения) по команде обучения.
Руководитель управления по образцу
Управление стилями лидеры могут различаться по нескольким параметрам (Флейшман, 1957; Stogdill, 1963; Muczyk
Факультативные поведения: Рассмотрение и участие
Стимулированию поведение определяется как степень, в которой руководитель группы считается дружественным, и демократической (Stogdill, 1963; дом
Демократичным и стиль руководства, делает общение между членами команды более эффективной (Кидд
Это поведение по стимулированию два основных элементов: внимание и участие. Рассматривается, в какой степени руководитель демонстрирует озабоченность и интерес к благополучию членов команды. Он создает чувство общности и предоставляет членам группы с чувством поддержку, заботу и признательность, что они делают, является ценным и важным. Участие в той степени, в которой руководитель приглашает членов активное участие в процесс принятия решений. Он призывает притока новых идей и сотрудничества в рамках группы. Таким образом, внимание и участие, вероятно, способствовать problemsolving группы, один из четырех механизмов интеграции отдельных молчаливое знание (Гэлбрейт, 1973; Грант, 1996). Таким образом, мы предполагаем:
H1: Рассмотрение Советом руководителей будут положительно связаны с NPD команды обучения и применения знаний.
H2: Участие руководителей будут положительно связаны с NPD команды обучения и применения знаний.
Начало цели и структуры процесса
Начало структура определяется как степень, в которой руководитель распределяет задачи и устанавливает поведения между членами группы в целях достижения желаемых результатов (Дом
Существование задачи ориентированной структуры был найден, чтобы снизить вероятность неблагополучных связи и повысить разрешение конфликтов в коллективе (Антониони, 1996). Прояснение ответственность каждого члена команды, команда лидеров общаться индивидуальной и коллективной ответственности. Структура позволяет лидеру распространять ментальные модели и видение членов команды разработчиков (Madhavan
Руководитель группы может не только четко и ясно определить цели и задачи команды и члены команды (цель структуры), они также могут описать процедуры, действия и задачи, для достижения этих целей (процесс структуры). Оба элемента инициирования структуры занимаются косвенно влияет на поведение члена команды через структурирование окружения задачи (Porter
H3: Начало цели структуры руководитель группы будет положительно связаны с NPD команды обучения и применения знаний.
H4: Начало процесса структуры руководитель группы будет положительно связаны с NPD команды обучения и применения знаний.
Руководитель позиции
Команда позиции лидера, свидетельствует о формальном и неформальном статуса, руководитель команды. позиция лидера команды приводит к влиянию в организации (Katz
Руководители с более высокого ранга обеспечить зонтик легитимности и доверия к проекту NPD. Новые проекты по разработке продукта без старшего руководителя часто приходится сталкиваться со значительными трудностями (Ван де Вен
Высокопоставленные руководители групп по определению и сетевых внутри и вне организации. Из-за их широких контактов, эти лидеры часто доступ труднодоступных получить информацию и знания как внутри, так и за пределами организации. Высшие руководители часто имеют более широкий взгляд на ситуацию, и могут обучать других членов команды, обмена такой высоты птичьего полета с ними. Это заставляет нас предположить:
H5: Руководитель позиция будет положительно связаны к обучению и применению знаний в группы NPD.
Обучение и новые результаты в области развития продукта
Чтобы полностью понять его значение, оно имеет решающее значение для изучения связи между обучением и повышение организационной эффективности и производительности. В этой работе мы рассмотрим два показатели, обычно связанных с NPD: скорость выхода на рынок и уровень инноваций.
Скорость на рынок
Скорость на рынке является мерой времени, которое рабочую группу для разработки продукта (Olson, Уокер,
Организации узнать либо путем приобретения уже существующих информации, либо путем разработки новых знаний путем проб и ошибок (Huber, 1991; Коэн
Уровень инновационной
Новые изделия имеет решающее значение для роста организациями в целях адаптации к меняющимся рынкам, технологии и конкуренты (Хаге, 1980; Мороне, 1993). Уровень инноваций определяется как степень новизны продукта в стадии разработки (Анкона
Инновация рассматривается как следствие процесса обучения. Инновационного процесса требует создания и применения новых знаний (Schoonhoven, Eisenhardt,
Взятые вместе, мы предполагаем:
H6: NPD команды обучения и применения знаний, будет положительно связаны со скоростью на рынок нового продукта.
H7: NPD команды обучения и применения знаний, будет положительно связаны с уровнем нововведение в новом продукте.
Контроль переменных
Хотя это и не в центре внимания нашего исследования нескольких переменных необходимо контролировать, потому что они как было показано, влияют на ключевые переменные в модели. Предыдущие исследования показали, что широта функциональных органов (функционального разнообразия), сложности проекта, и размер команды NPD могут оказать существенное влияние на сообщение группы, обработка информации и производительность (Анкона
МЕТОДОЛОГИЯ
Исследование контексте, выборки и сбор данных
Данное исследование было проведено в рамках более крупной 1 по разработке новых продуктов. Высокотехнологичные отрасли были выбраны в качестве контекста, поскольку их высокий уровень активности продукта развития с использованием кросс-функциональные группы NPD (Анкона
Чтобы быть включенным в исследование, NPD проекты должны отвечать трем критериям. Во-первых, только intra-organi/ational NPD проектов должны быть включены для того, чтобы уменьшить шум, производимый interorgani / .ational факторов. Во-вторых, все новых продуктов были оставаться в силе на внешнем рынке; продукты, разрабатываемые для внутри-организационных использования, были исключены. В-третьих, из-за высокой текучести кадров в высокотехнологичных отраслях, а также проблемы, связанные с ответчика, помните, только NPD проекты на продвинутых стадиях развития или те, которые внесены в течение предыдущих 12 месяцев, были включены в исследование.
Кроме того, для обеспечения разница в образце, организации было предложено представить проекты, которые различаются по продукт-рынок такие аспекты, как: риск проекта, продолжительность проекта, уровень достигнутых результатов, уровень промышленности динамизм и конкурентоспособная интенсивности. Благодаря личным контактам и направлений, несколько Fortune 1000 высокотехнологичных организаций было предложено принять участие в данном исследовании. Ключевым связь была выявлена в каждой из участвующих фирм и им был представлен критериев отбора для включения в исследование. С помощью этой связи, проекты были определены в каждой организации.
Данные были собраны в два этапа. Девять организаций согласились принять участие в первом этапе исследования, которое состояло из качественного сбора данных с использованием глубинных интервью. На этом этапе 26 были проведены интервью с руководителями, членами команды, и NPD менеджеров. Каждое интервью длилось от 45 минут до часа. Эти качественные данные были использованы не только воспитывать в себе глубокое понимание вопросов, а также разработка и проверка теоретических рамок, предложенных.
В ходе второго этапа сбора данных, обследования инструмент вводили 246 человек из 64 различных групп новые разработки. Проектные команды составляли в размере от 3 до 22 членов, при этом средняя команда содержащий чуть более 7 членов. Средняя продолжительность отобранных проектов NPD было 24 месяцев, и эти группы были взяты из 13 подразделений 6 Fortune 1000 организаций. Четыре из этих организаций участвовали ранее в рамках первого этапа исследования. Пять организаций бросил учебу после первого этапа ссылаясь на конфиденциальность ограничений или нехватки времени. Ежегодный доход участвующих отделов в диапазоне от $ 100 млн до $ 1 миллиард.
Каждый член команды выбрали в образце было предложено принять участие в исследовании, независимо от функциональной принадлежности или позиция (лидер команды против члена группы). Выполненные исследования были получены от членов, представляющих различные функциональные происхождения и иерархических уровнях в рамках организаций и коллективов. Выполненные исследования состояла из следующих функциональных принадлежности: исследования и разработки (R
Из 64 групп возвращающихся завершили обследование, только группы с тремя и более респондентов были включены в окончательный анализ. Это должно было позволить для точной оценки внутри-и межгрупповой разницы по методологии, используемой для проверки гипотез. Таким образом, из 246 завершили исследования получили, 229 обследований в 52 команд были найдены, чтобы быть полезной. Размер нашей выборки согласуется с результатами других исследований (Хоффман
Меры
Новая шкала была разработана для оценки обучения. Напомним, что в соответствии с предыдущих исследований мы определили в качестве обучения, в какой степени обработки, происходят изменения характера и масштабов возможных действий команды (Арджирис
Такой подход к измерению команды обучением при условии, респонденты с нейтральной точки выгодной для размышляя и оценки обучения команды в текущем проекте, а отделения ее от инфляции в связи с проектом успеха или неудачи. Мы считаем, что такой подход имеет больше шансов на получение более точной оценки команда обучения и применения знаний в ходе проекта, минимизации каких-либо предубеждений от успеха или неудачи данного проекта NPD. Так как обучение является динамичным процессом, изменения в поведении как результат текущего опыта, вероятно, будет постоянной и постепенного режиме реального времени процесс. В результате, несмотря на то, измеряется в проективной словами, наши практического обучения должна быть связана с выполнением данного проекта.
Созданная несколько пункта весы были использованы для определения всех других перцептивных конструктов. Стандартные процедуры были использованы для создания одномерности и надежность каждого масштаба. Все весы, кроме одного, превысил минимальный порог внутренней согласованности (коэффициент альфа), предложенный Наннолли (1978). Коэффициент альфа для шкалы измерения цели структура 0,67. Тем не менее, было сочтено приемлемым, поскольку он был близок к предлагаемой порог 0,70. Процедуры, изложенные в Венкатраман (1989), были использованы для создания конвергентных и дискриминантного действия строит использованием подтверждающего факторного анализа. Весы измерения всех конструкций отображается отлично сходится и дискриминант действительности. Оперативное определение масштаба элементов и надежность коэффициентов каждого построить приведены в Приложении.
Модель оценки
Данные этого исследования были проанализированы и гипотез испытании с использованием иерархических линейных моделей (СВУ). Краткое описание этой методологии и ее исходные посылки, приводится ниже.
Иерархическая линейной модели
Существует все большее признание, что многие организационные явления, такие, как поведение отдельных лиц в рамках группы, встречаются как иерархически упорядоченных систем, переменные, представляющие интерес проживающих на различных уровнях анализа (Хоффман, Гриффин,
Иерархическая модель линейной методика особенно хорошо подходит для анализа иерархически вложенных структур данных, где на микро-уровне наблюдений (т. е. человек), вложены в макро-уровне наблюдений (например, групповые) (Брык
При анализе СВУ, низкий уровень анализа, также упоминается в качестве уровня 1, а высокий уровень анализа называется Уровень 2. Хотя более чем два уровня анализа возможны СВУ, для целей этой дискуссии мы ограничимся только двумя уровнями. В нашем исследовании низкий уровень анализа (например, уровень 1) ссылается на индивидуальном уровне, в то время как высокий уровень анализа (например, уровень 2) относится к команде / на уровне группы.
Хоффман и др.. (2000) описывают СВУ как двухэтапный подход, где в первой стадии отношений между Уровень 1 (на индивидуальном уровне) переменные оцениваются для каждого более высокого уровня единицы (например, команды) в отдельности. Результатом этого уровень анализа наклона и сдвига, оценивается для каждого уровня 2 единицы (например, команды). Эти перехвата и наклон оценки могут различаться групп / команд. Перехватывать термин отражает средний уровень зависимой переменной, а наклон термин отражает отношения между независимой и зависимой переменной (ы) для этой команды. Эти Уровень 1 склона и перехватывать оценки затем используются в качестве переменных в результатах 2-го уровня анализа. Таким образом, подход СВУ можно свести к регрессии регрессии, где уровень 1 параметров регрессии (например, наклон и перехвата) являются регресс на более высоком уровне переменных в анализе уровня 2 (Хоффман и др.., 2000).
Поскольку данные анализируются на более низком уровне до агрегации через более высокий уровень, СВУ позволяет сохранить в пределах субъектов изменения в данных, которые могли бы быть потеряны, если данные были проанализированы после агрегации (Брык
Предположения
Иерархическая анализ линейной модели базируется на определенных основных допущений, которые обобщены Хоффман, Гриффин, и Гевин (2000) следующим образом.
Методологические предположений.
1. Нижнего уровня единиц вложены в идентифицируемых более высокого уровня подразделений.
2. Нижнего уровня единиц подвергаются и под влиянием характеристик и / или процессы более высокого уровня подразделений.
3. Итоговый переменная измеряется на самом низком уровне, представляющие интерес для исследователя.
4. Итоговый переменной изменяется как в рамках более низкого уровня, а также между единиц более высокого уровня подразделений.
Статистические предположения.
1. Уровень 1 остатков независимы и распределены нормально со средним 0 и дисперсией [сигма SUP] ^ ^ 2 для каждого уровня 1 единицу в пределах каждого уровня 2 единицы.
2. Уровень 1 предсказателей не зависят от уровня 1 остатков.
3. Случайные ошибки на уровне 2, многомерного нормального, каждый из которых в среднем 0, дисперсия [Гамма] югу ^ ^ QQ, и ковариация ^ к югу [Гамма] 'дд ^ и не зависят от уровня 2 шт.
4. Набор 2-го уровня предсказателей не зависит от каждого уровня остаточного 2.
5. Остатки на уровне 1 и 2 уровня также независимы.
Отлично обсуждения иерархической линейной модели могут быть найдены в Брык и Raudenbush (1992), Хоффман (1997), Хоффман, Гриффин, и Гевин (2000), и Клейна и Козловски (2000a).
Разложение дисперсии и уровень агрегации
МТП также имеет важные последствия для уровня, при котором особая конструкция, могут быть включены (или агрегированных) в 1-го уровня анализа СВУ. Клейн и др.. (2000, p. 518) отмечает, что литература дает несколько жестких (и нескольких меняющейся) стандартов, используемый для определения, когда переменная имеет приемлемый уровень однородности оправдать агрегации на более высокий уровень. Кроме того, они отмечают, что во многих случаях различные критерии и процедуры, используемые для оправдания агрегации может дать аналогичные выводы. Клейн и Козловски (200Ob) полагают, что агрегации на более высокий уровень может быть оправдана, если между группами дисперсии построить (как это отражено МТП) является статистически значимым. Мы использовали этот эвристический, чтобы определить уровень анализа, входящие в нашу Уровень 1 модели СВУ. Только конструкций, где 90% или более от общего Разница была в пределах группы, по оценкам, на индивидуальном уровне. Конструкции, по крайней мере 10% от общей разницы между группами (и статистически значимо) были оценены на уровне группы.
Модель оценки
Для проверки гипотез, предложенных в 1-5 настоящей работе мы регресс команды обучения на характеристики лидера команды, в то время как контроль за размерами и функциональное разнообразие в команде, и степень риска и сложность проекта NPD. Контроль за эти команды и проектных характеристик предлагает более жесткие испытания нашей гипотезы. Уравнение (1) описывает Уровень 1 регрессионной модели, которая определяется с использованием СВУ для проверки H1-H5. Коэффициентов независимых переменных и их уровней значимости обеспечить проверку гипотез.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Отношения между Руководитель Characterstics и NPD Команда обучения
В таблице 2 представлены соотношения между уровнем 1 (на индивидуальном уровне) переменные, используемые в данном исследовании. Unstandardized результаты коэффициенты регрессии из анализа СВУ, указанных в уравнения (1) - (3) приведены в таблице 3. Гипотезы 1-4 изучить взаимосвязь между поведением лидера команды и обучения / знаний в группах NPD. Наши результаты показывают, что как и предполагалось, обучения и применения знаний в группах NPD оказывает существенное позитивное отношения с руководителем группы поведения, таких как участие (Ь подпункта 2 = 0,23, р
Гипотеза 5 показывает, что позиции руководителя группы в организации, вероятно, будет в прямой зависимости от NPD команды обучения и применения знаний. Результаты представлены в таблице 3, показывают, что эта гипотеза была активно поддержана (Ь подпункта 5 = 0,24, р = 0,004). Из четырех контрольных переменных, проектных рисков положительно связаны между собой (Ь югу 7 = 0,21, р
Отношения между группой NPD обучения и эффективности
Гипотезы 6 и 7 изучить взаимосвязь между обучением / применение знаний и выполнения команды NPD. Мы предполагаем, что команда обучение в прямой зависимости от скорости выхода на рынок и уровень инновационной продукции, которая разрабатывается командой. Таблица 3 показывает, что, как и ожидалось, команда обучение имеет значительные положительные отношения с обоими скорость на рынок (Ь подпункта 10 = 0,21, р = 0,008) и уровень инноваций (Ь подпункта 15 = 0,35; р
Из 4 проекта и команды характеристик, которые мы контролировали для, сложности проекта, оказали значительное влияние на каждой зависимой переменной, в то время как проект риск значительного только скорость на рынок. Команда размера и функционального разнообразия, казалось, не будет значительной степени связано с одной из переменных NPD производительности. Наши результаты показывают, что, учитывая значительное влияние на команду знаний и эффективности, важно, чтобы управление проектом и командой характеристики при любом анализе группы NPD. Это дает нам гораздо более жесткие и точные испытание нашей гипотезы. Далее мы обсудим последствия этих результатов.
ОБСУЖДЕНИЕ И ВЫВОДЫ
Недавние исследования в области организационного обучения (например, Garvin, 1993; McKee, 1992; Пизано, Бемер,
Наше исследование расширяет этот поток исследований изучает, каким образом организации могут управлять обучения (и, следовательно, производительность) в рамках кросс-функциональных команд разработчиков новых продуктов через их выбор лиц, поручили возглавить таких групп. Как уже говорилось, этот анализ в соответствии с основанной на знаниях, вид на фирму, которая сосредоточена на применении знаний из отдельных (в отличие от организационной) точка зрения (Грант, 1996; Madhavan
Эдмондсон (1999) отмечает, что существует большая нехватка эмпирических исследований подтверждена на организационное обучение в целом, и в команде обучения в частности. Наше исследование вносит дополнительный вклад в организационное обучение и управление знаниями литературы, представив один из немногих эмпирических исследований обучения и управления знаниями в группы NPD. Кроме того, наша одна из первых работ в методологически адрес иерархически вложенных структуры данных новых групп разработки продуктов с использованием иерархических линейных моделей для проверки предлагаемой гипотезы.
Наши результаты показывают, что руководителей оказывают значительное влияние на команду NPD обучения и применения знаний, а также могут объяснить значительную долю дисперсии в нем. В частности, мы находим, что больше лидеров команды привлекать членов в процессе принятия решений в команде, тем больше обучения в рамках групп. Такое участие поведение руководителей призывает членов команды принять более широкий взгляд на свою работу и рассмотреть более широкий спектр информации, материалов и ограничений в процессе принятия решений. Такая демократическая климата приводит не только к свободному обмену идеями, но и более широкие возможности для перекрестного оплодотворения функциональных знаний, предотвращение локальных и изолированных проблем. Кроме того, такое поведение помогает преобразовать неявные знания в рамках отдельных лиц ведома разделяют многие члены команды (Madhavan
Мы ожидали, что внимательное поведение лидера команды имеют одинаковое воздействие на команду обучения, однако, к нашему удивлению, мы обнаружили, что они не имели значительного влияния. Хотя вполне возможно, что внимательный поведение поощряет открытое общение и обмен информацией в рамках группы, она также может привести к самоуспокоенности в рамках групп. Высоко внимательным лидеров команды, скорее всего, создать конфликт склонной к команде климата, которая придает первостепенное поддержания мира и гармонии, выше всего. В таких условиях, члены команды имеют меньше шансов бросить вызов друг другу мнений и идей, что снижает общий уровень команды обучения. Таким образом, преимущества внимательным поведение лидера может быть нейтрализован обучения прочь климат, который создается как непреднамеренное следствие такого стиля управления.
Мы считаем, что степень, в которой руководитель группы обеспечивает структуру команды, четко определяя цели и ожидания членов команды, тем выше обучения в рамках группы NPD. Вопреки ожиданиям, подобные результаты не видел, когда команда лидеры пытаются инициировать процесс структуры в рамках групп. То есть, четко определены общие цели мотивации членов группы, сосредоточив свое внимание и энергию на ожидаемые результаты группы (Локк
Однако, когда команда лидеры пытаются обеспечить структуру команды в плане организации и определения мероприятий из членов команды, нет последовательной взаимосвязи между структурой и команда обучения. Одно из возможных объяснений может быть, что начало процесса структура может быть истолковано как на микроуровне членами группы, так как она имеет потенциал, чтобы ограничить их поведения и деятельности в высшей степени неопределенной и динамичной среды NPD. Этот вывод согласуется с Earley, Коннолли, а Ekegren (1989), которые полагают, что установление слишком конкретные структуры сложной, неопределенной и трудных задач является контрпродуктивным, так как жесткость может задушить творчество и новаторство.
Хотя вполне возможно, что начало процесса структура позволяет членам команды узнать, используя процедурные знания (Грант, 1996), это также может отвлечь внимание от достижения цели выполнения процедурных, подавляя творческий потенциал и nonroutine решения проблем в этом процессе. Наши результаты показывают, что руководители групп должны тонкую грань в выращивании и обучения в рамках повышения NPD группы. Они должны инициировать структуры достаточно, чтобы снизить неопределенность и мотивации членов команды, но недостаточно, чтобы погасить творческие решения проблем.
При изучении влияния руководителя группы NPD позицию по команде обучения и применения знаний, мы предположили, что позитивные отношения, вероятно, существует. Это предложение было основано на том, что лидерами в высокой позиции широких внутренних и внешних информационных сетей, а также возможность сделать эти ресурсы доступными команды NPD. Полученные результаты подтверждают этот аргумент и указывают на существование сильной и позитивных отношений между командой позиции лидера и обучения в NPD группы. Этот результат означает, что для того, чтобы улучшить качество обучения и применения знаний в рамках группы NPD, организациям необходимо обратить пристальное внимание на стаж работы / позиция лидеров назначен на этих групп. Способность этих руководителей на доступ и интеграцию различных / обширной базы знаний, скрытые и явные, так и вне организации имеет решающее значение для обучения в рамках групп. Кроме того, в рамках основанной на знаниях, рамки, эти данные указывают на NPD лидерские качества, которые появляются для содействия способности индивидуумов в рамках группы, применять свои знания.
И последнее, но не менее важно, мы эмпирически показать, что процесс обучения оказывает существенное положительное отношение со скоростью выхода на рынок и инновации в рамках группы NPD. Обучение в NPD группы увеличивается в качестве членов участвовать в nonroutine и творческих problemsolving и эксперимента в процессе проб и ошибок. Это еще больше увеличивает возможности группы для повышения уровня инновационной внедряются в продукте. Опять же, в рамках основанной на знаниях, рамки, это может быть истолковано как свидетельство связи между опытом и знаниями, применение в группы NPD и эффективности с точки зрения скорости выхода на рынок и инновации.
Интересно, что наши результаты показывают также, что контроль переменных, таких как проект характеристики имеют сильное влияние на обучение и проведение группы NPD. Например, проект риск положительно связаны с NPD команды обучения, потому что рискованные проекты часто требуют членов команды творчески и nonroutine решений. Команда размера с другой стороны, отрицательно относящиеся к обучению. Возможная причина этого негативного отношения может быть, что размер команды растет, больше времени и сил тратится на процесс и координации деятельности, а не решение проблемы. В целом, мы обнаружили, что риск и сложность проекта оказывает значительное влияние на производительность NPD. Поэтому крайне важно, чтобы результаты исследований NPD группы контроля за влияние проекта и команды характеристики для того, чтобы свести к минимуму вероятность ложных результатов. Контроль за эти переменные в нашем исследовании является гораздо более строгим испытание нашей гипотезы, чем иначе.
Результаты эмпирически продемонстрировать, что процесс обучения значительно улучшает способность команды NPD к инновациям и принести продукты на рынок быстрее. Они также показывают, что процесс обучения и применения знаний может поддержать в группах по эффективному руководству. Организации могут выбрать либо команду лидеров, обладающих соответствующими навыками или поезде лидеров привить эти навыки управления командой для повышения обучения и, следовательно, новые достижения превосходных показателей развития продукта.
Взятые вместе, эти результаты показывают, что NPD усилия фирмы являются в конечном счете, лучше всего, когда руководство выбирает и призывает высокопоставленных группа лидеров, которые четко сформулировать цели, но не вмешиваться или микроуровне, изо дня в день мероприятия команды. Цели должны быть установлены, но команда лидеры не должны участвовать в составлении микро-уровне планы мероприятий и их осуществления. Кроме того, для максимального команды обучения и применения знаний, наши результаты показывают, что руководители групп должны активно привлекать отдельных членов команды принятия решений, но не давайте свою обеспокоенность по поводу чувства членов команды затмить свое внимание на цели проекта.
Хотя наше исследование рассматривает влияние на руководителей команды обучения с использованием строгих поперечного сечения позицию, то есть гораздо более четко, что можно извлечь из дальнейшего изучения этих отношений. Например, будущие исследования могли бы рассмотреть этот вопрос в продольном направлении увидеть, если эффект от руководства команды отличается на различных этапах процесса РНП. Вполне возможно, что стиль управления, которые являются наиболее благоприятными для обучения команды на ранних стадиях процесса NPD (например, генерация идей), вероятно, будут сильно отличаться от тех, на более поздних стадиях процесса (например, предстартовой подготовки). Необходимость в рассмотрении, участие и цель, и процесс структуры могут возникнуть в ходе процесса развития. Хотя мы рассмотрели пять управленческой управляемых руководитель характеристики в этом исследовании, будущей работы не может расширить это направление в других характеристик лидера команды. Наконец, было бы желательно иметь больший размер выборки в будущем расширения данного исследования для более масштабных эмпирических власти, а также изучить некоторые эффекты взаимодействия предложенных существующих литературы. [В редакцию: март 2002. Принято редколлегией: январь 2003.]
Ссылки
Али А., Krapfel, Р.-младший,
Алави, М.,
Анкона, Д. Г.,
Анкона, Д. Г.,
Анкона, Д. Г.,
Анкона, Д. Г.,
Антониони, D. (1996). Как провести и содействия команд. Производственный менеджмент, 38 (6), 22-24.
Арам, J. D., Морган, C.,
Арготе, L.,
Arygris, C.,
Стрелка, К. (1962). Экономические последствия обучения. Обзор экономических исследований, 29, 155-173.
Бараба В.,
Barczak Г.
Barczak Г.
Baveles, Д. Р. (1960). Организационное руководство: книга чтения. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Болмэн Е.,
Браун, С. Л.,
Брик, А. С.,
Карлайл, П. Р. (2002). Прагматический взгляд на знание и границ: границы объектов в разработке новых продуктов. Организация науки, 13 (4), 442-455.
Коэн, W.,
Damanpour, Ф. (1988). Внедренческого типа, радикальность и процесс усыновления. Исследований в области связи, 15 (октябрь), 545-567.
День, Г. С. (1994). Возможности рыночных организаций. Журнал по маркетингу, 58 (октябрь), 37-52.
Демсетц, H. (1991). Теории фирмы пересмотреть. В О. Е. Уильямсон
Дьюара, Р.,
Догерти, D. (1992). Интерпретив барьеров на пути успешного инновационного продукта в больших фирмах. Организация науки, 3, 179-202.
Эрли, П. C., Коннолли, T.,
Эдмондсон, A. (1999). Психологическая безопасность и обучение поведению в работе групп. Administrative Science Quarterly, 44, 350-383.
Эдмондсон, А. (2003). Обрамление для обучения: опыт успешной реализации технологии. Калифорния обзору управления, 45 (2), 34-54.
Elmes, М. Б.,
Fiol, К. М.,
Флейшман, Е. А. (1957). Описание лидерского поведения для промышленности. В Stogdill Р. М.
Гэлбрейт, J. (1973). Разработка комплексных организациях. Чтение, М.: Addison-Wesley.
Гарвин, Д. А. (1993). Строительство обучающейся организации. Harvard Business Review, 71 (июль-август), 78-91.
Грант, Р. М. (1996). К основанной на знаниях теории фирмы. Стратегическое управление Journal, 17 (10), 109-122.
Гриффин, A. (1997). PDMA исследований по разработке нового продукта практики: Обновление тенденции и ориентиры передового опыта. Журнал продукта Инновационный менеджмент, 14 (4), 429-458.
Хаге, J. (1980). Теории организации. Нью-Йорк: Wiley.
Хардакер, М.,
Хендерсон, J.,
Хенк, J. В., Krachenberg, А. Р.,
Гофман, Д. А., Гриффин, М. А.,
Гофман, Д. А. (1997). Обзор логика и обоснование иерархической линейной модели. Журнал по вопросам управления, 23, 723-744.
Гофман, Д. А.,
Дом, Р. J.,
Губер, Г. П. (1991). Организационное обучение: содействие процессам и литератур. Организационная наука, 2 (февраль), 88-115.
Халт, Г. Т. М, Херли, Р. F., Guinipero, Л. C.,
Итами, H.,
Кац, Л.,
Катценбах, J. Р.,
Кидд, J. С.,
Кидуэлл, Р. Е., младший, Mossholder, К. М.,
Клейн, К. J.,
Клейн, К. J.,
Клейн, KJ, Bliese П., Козловски, S., Dansereau, F., Гэвин, М., Гриффин, М., Гофман Д., Джеймс Л., Yammarino, F.,
Когут, Б.,
Крэфт И.,
Леонард-Бартон, Д. (1992). Основные возможности и основные жесткости: парадокс в управлении разработкой новых продуктов. Стратегическое управление Journal, 13, 111-125.
Леонард-Бартон, Д. (1995). Уэллспрингс знаний: создание и поддержание источников инноваций. Бостон: Издательство Business School.
Левитт, B.,
Локк, Е. А.,
Лавлейс К. Шапиро, Д. Л.,
Линн, G. (1997). Организационная группа обучение на самом деле разработки новых продуктов. Маркетинг Научным институтом докладе 4-950. Cambridge, MA: Институт маркетинга науки.
Madhavan Р.,
Мэсси, А. П., Монтойа-Вейсс, М. М.,
Макдоно, Е. F., III,
Макдоно, Е. F., III,
McElivy, С. К.,
McKee, D. (1992). Организационного обучения подход к инновационной продукции. Журнал продуктов инновационного менеджмента, 9, 232-245.
Майерс, П. В.,
Moenaert Р.,
Moenaert Р.,
Мурман, C. (1995). Организационные рынке информационных процессов: Культурные предпосылки и результаты новых продуктов. Журнал по маркетинговым исследованиям, 32 (август), 318-335.
Мурман, C.,
Мороне, J. G. (1993). Победа в высокотехнологичных рынках. Бостон: Издательство Business School.
Muczyk, J. П.,
Narver, J. C.,
Нельсон, Р. Р.,
Нонака, И. (1991). Знаниях создания компании. Harvard Business Review, 69 (6), 96-105.
Norrgren, F.,
Наннолли, J. C. (1978). Психометрии теории. Нью-Йорк: McGraw-Hill.
Олсон, Е. М., Уолкер, О. C.-младший,
Писано, Г. П., Бемер, Р. М. J.,
Портер, Т. В.,
Куинн, J. Б., Андерсон П.,
Зарин, S.,
Schoonhoven, К. Б., Eisenhardt, К. М.,
Слейтер, С. R,
Песня, X., Jinhong Се, М.,
Stogdill, Р. М. (1963). Руководство Руководство Поведение Описание Анкета, 12, Бюро Бизнес исследования: Коламбус, штат Огайо. Университет Огайо государства.
Такеучи, H.,
Чай, Р. К. (1981). Эмпирической проверки моделей работу продавца продолжительности и институции восприятия. Журнал по маркетинговым исследованиям, 18 (май), 209-226.
Чай, Р. К. (1983). Наблюдательный поведения, роли стресса, и удовлетворение от работы промышленных продавцов. Журнал по маркетинговым исследованиям, 20 (февраль), 84-91.
Ульрих, К. Т.,
Ван де Вен, А., Угол, H.,
Ван де Вен, А. Х.,
Венкатраман, Н. (1989). Стратегическая направленность предприятий: построить, размерности и измерения. Управление науки, 35 (8), 942-961.
Walsh, J. П.,
Уилемон Д.,
Ветер, J.,
Yukl, G. (1994). Лидерство в организациях (3-е изд.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Zirger, Б. J.,
Zirger, Б. J.,
Шихар Сарин [кинжал]
Колледж бизнеса и экономики, Бойсе государственный университет, г. Бойсе, ID 83725, адрес электронной почты: <a href="mailto:Ssarin@boisestate.edu"> Ssarin@boisestate.edu </ A>
Кристофер McDermott
Лалли школа управления и технологий, политехнического института Rensselaer, Трой, штат Нью-Йорк 12180, адрес электронной почты: <a href="mailto:Mcderc@rpi.edu"> Mcderc@rpi.edu </ A>
[Кинжал] корреспондент автора.
Шихар Зарин адъюнкт-профессор маркетинга в Бойсе государственного университета. Он получил степень бакалавра наук по электротехнике в Бангалоре университет, MS в области электротехники и докторскую степень по маркетингу из Университета Техаса в Остине. Шихар Сарин ранее занимал Роберт и Ирэн Bozzone кафедра управления и информационных технологий Политехнического института Ренсселера. Его Researh и педагогические интересы маркетинговой стратегии, разработка новых продуктов, маркетинг высокотехнологической продукции, а также электронной коммерции. Исследования доктора Сарин по этим и другим темам, была опубликована в журнале "Маркетинг, Маркетинг журнал теории и практики, а также Engineering Economist, в частности, а также получил награды от Американской Маркетинговой Ассоциацией, а также разработки продуктов и управления Ассоциации . Он является членом Американской Ассоциации Маркетинга, Академия управления, сообщает и разработки продуктов и управления Ассоциации.
Кристофер М. McDermott является адъюнкт-профессор в Школе Лалли Ренсселаер политехнического института управления. Д-р McDermott получил степень бакалавра Университета Дьюка и степень доктора философии в Университете Северной Каролины. Область его интересов входят разработка новых продуктов, а также технологии и управления операциями.
До возвращения в школе, профессор McDermott занимал должности в компаниях Westinghouse Electric Company и Fairchild, где он был на месте подрядчиком Годдард космических полетов центра. Он в настоящее время координатором флагманский курс MBA школы Лалли в разработке новых продуктов. Он также читает лекции по вопросам операций в технологии управления и стратегии на бакалавра, магистра, PhD, и исполнительном уровнях. Его исследования по этим и другим темам, были опубликованы в таких журналах, как IEEE Transactions по технике управления, журнал операций управления, журнал продуктов инновационного менеджмента и Международный научный журнал "Производство и операционный менеджмент. Он является членом IEEE, Академия управления, Институт Decision Sciences.
