Связь цели к действиям: Подход поддержки принятия решений на основе причинно-следственных связей

РЕЗЮМЕ

Процесс перевода целей в конкретные действия, является трудной задачей. Эта трудность связана с широкими возможностями и отсутствием структурированной информации. Руководители должны принимать во внимание соответствующую информацию и генерировать различные варианты до принятия решения не будет исчерпан. Пока мало доступных для руководства менеджеров в переводе ряда целей в конкретные действия. Эта статья представляет собой 3-сценическое действие процесс планирования устранить этот пробел. Процесс, при поддержке компьютерной программы, принимает руководителей через этапы построения модели, действие поколения, и действия оценки и отбора. Пример иллюстрирует применение этого процесса. В заключительной части документа обсуждали последствия этой деятельности для руководителей и преподавателей.

Предметные области: Причинно Модели систем поддержки принятия решений, планирования / Стратегии и стратегических решений.

ВВЕДЕНИЕ

Как менеджер создавать и выбирать комплекс мер по эффективной реализации бизнес-стратегии?

Стратегия представляет собой план действий для достижения желаемой цели бизнеса. Эффективная разработка стратегии требует постановки целей, определения и оценки альтернативных действий и осуществлением деятельности по отобранному выбор. Тем не менее, обзор литературы показывает, что акцент в стратегии разработки очень об определении стратегических целей. Текущего рамках стратегии и процессов (Fine

Способность генерировать множество альтернатив является важной составной частью управленческого решения проблем и принятия решений (Маккриммон

Альтернативные поколения является сложным, но существенная часть процесса принятия решений, особенно для решений, связанных со стратегическими вопросами. Этот процесс может включать руководителей опыта и интуиции, использование идеи поколения техники и количественного или качественного подходов к моделированию. Однако Есть некоторые недостатки в существующих методов с точки зрения предоставления руководителям структурированного подхода к определению круга возможных альтернатив до принятия решения не будет исчерпан. Гудвин и Райт (1998) утверждают, что существующие методов принятия решений, как правило, могут быть механические. Кроме того, они указывают, что методы, чтобы способствовать развитию новых возможностей относительно недостаточное в решении анализа.

Интуитивно понятно, что было бы весьма неразумно тратить время на поиск альтернативных вариантов действий, прежде чем использовать анализа решений для их оценки. Таким образом, вопрос, который мы рассматриваем: "Как может несколько перспективы решения проблемы решать, например, что новые, приемлемые варианты решения признаются"? В этой статье мы сконцентрируемся на процесс формирования и оценки мероприятий в рамках стратегического объективный процесс развертывания. Мы также описываем программный инструмент, "инструмент для выбора плана действий" (TAPS), что помогает в решении этой задачи.

Остальная часть статья организована следующим образом. Мы начнем с описания характеристик задачи планирования действий, а также о том требованиям инструмент планирования действий и процессов. Введем действие процесса планирования в этапах, а также объяснить, каким образом она может быть использована для расширения возможностей руководителей в области разработки и оценки действий. Мы опишем, как программное средство поддерживает этот процесс. Наконец, мы представляем результаты применения этого процесса в промышленных компаний. В заключительной части документа обсуждали последствия этой работы.

ПОКОЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЯ

Постановка задачи и требования инструмент планирования деятельности

В конкурентной среде современного бизнеса, уровня сложности и степени взаимосвязи между причинных факторов увеличилось до почти недоумение уровне. Любые действия по улучшению производственной фирмы будут включать в себя решения в структурных и инфраструктурных отраслей. Структурные обеспокоенность решения имеющихся мощностях, объектах, технология и вертикальной интеграции, в то время как инфраструктурные решения касаются качества, планирование производства, организация рабочей силы политики и производительность измерений (Hayes

Большим числом переменных и сложность взаимосвязей сделали поколения действия трудно. Так, традиционно, руководители полагаются на опыт и интуицию, используя свои собственные ментальные модели переменной связей. Этот подход имеет то преимущество, быстрых решений. Тем не менее, решения могут быть слишком смещены в сторону опыта менеджеров. Хаммонд, Кини и Raiffa (1999) относятся к этому как "бизнес как обычно". Потому что многие решения проблем похож на другие, которые пришли раньше, выбрав альтернативный пытался это простой курс.

Знания, воплощенные в опыте менеджеров является молчаливым. В идеале, руководители должны планирования деятельности инструмент, который дает им способ выявления и захвата этих знаний, механизм сохранения его и, если возможно, путем обеспечения полноты проверки. Типичный выход может быть официальное явные модель переменной связей, в отличие от своих предыдущих молчаливого ментальных моделей.

После того как переменная связи понятны, анализ необходим для определения потенциальных последствий изменения рассматриваются. Действия инструмент планирования, который автоматизирует этот анализ позволит руководителям рассмотреть широкий круг вариантов в короткое время. Заключительном этапе оценки вариантов, требует учета многих факторов, так или иной форме многокритериальных принятия решения не требуется. Планирования деятельности инструмент должен обеспечить соответствующий уровень функциональности и подробно, но его можно было легко использовать. Иными словами, требования инструмент для планирования действий являются:

* Последовательного принятия решений. Поддержка менеджеров через весь процесс, начиная с определения соответствующих переменных для оценки решений.

* Визуализация поддержки. Обеспечивает визуализацию поддержку на каждом этапе процесса принятия решений.

* Комплексная документации. Фиксирует информацию о переменных и связи для анализа и сравнения.

Оценка существующих методов

При установке на задачу планирования действий, руководители имеющихся в их распоряжении несколько методов, чтобы генерировать идеи, а также структуры и анализа проблем.

Идея поколения методы, такие как мозговой штурм, потенциальные возможности расширения мышления платформы менеджера поощрять новые идеи выйти. Ванганди (1988) 60 определяет методы мозгового штурма и его вариантов для генерации идей, как в групповой и индивидуальной настройки. Он указывает на то, что эти методы (например, "brainwriting" и "poolwriting") действуют на основе свободной ассоциации, принудительный отношений, или комбинация того и другого. Различные мозгового штурма пакетов программного обеспечения (Axon, IdeaFisher и т.д.), также доступна на рынке. Эти пакеты используют вопросы, предложит пользователю в принятии нового направления в их характере мышления и позволить мысли будут записаны.

Хотя такие методы могут помочь руководителям производить много идей, они несфокусированного и, следовательно, неэффективно. Много сил и времени необходимо разобраться в идеи, и определить те, которые имеют отношение и жизнеспособным. Что необходимо, касающиеся структуры и этих идей преследуемых целей, а не только генерировать идеи. Мозговой штурм может быть адекватным для обозначения новой игры или новый продукт, но это слишком поверхностно для решения сложных стратегических решений, потому что он не рассматривает стадии разработки картины, в которых один открывает сложности и тонкости, присущие оригинальной мысли (Вайсберг, 1986) .

Таким образом, вместо того чтобы просто мозгового штурма идей, руководители должны методов анализа структуры и конкретной проблемы, с тем чтобы получить более глубокое понимание. Некоторые причинные методы отображения доступны, что позволяет руководителю создать модель и исследование причин и последствий этой ситуации. В частности среди этих методов являются рыбий скелет (Исикава) диаграмм, Почему / Зачем диаграмм, влияние диаграммы, карты мышления и когнитивных карт.

Fishbone схема, вероятно, наиболее широко известны и используются причинно-следственные диаграммы управления операциями. Это систематический метод для выявления возможных причин проблемы, разбивая его на его компонентов. "Почему / Почему" схема служит той же цели, создавая иерархии причин и subcauses, непрерывно задавая вопрос "Почему?" Иными словами, рыбий скелет схема помогает менеджерам карте их восприятие того, что коллективно усугубляет проблему, а "Зачем / Почему" схема помогает им ", чтобы изучить проблему и контур границ их мышление" (Newman, 1995).

Влияние схема похожа на Исикава и почему? Почему диаграмм, но отличается тем, что он пытается показать не только причинность, но и направление эффекта. Диаграмма влияния пытается представить все причинно-следственные связи в порядке, то есть ясный и вероятностные.

Mind Mapping и познавательных отображения используются для изучения структуры и проблемы. Mind Mapping (Базан, 1982) подчеркивает, использование ключевых слов и изображений, чтобы построить диаграмму вокруг одного из ключевых вопросов. Изображения и ключевые слова для памяти и принятия интуитивных ассоциаций. В отличие от когнитивного отображения текста используется только для создания сложных сетей, которые могут иметь несколько очагов.

Могут ли эти методы достаточно помочь руководителям определить круг мер? Для того, чтобы менеджеры для создания широкого спектра действия, необходимые для выявления соответствующих переменных в проблемной ситуации, развивать понимание этих переменных и связей между ними, для анализа этих связей и, следовательно, определить меры, средства и методы, которые они могут использовать. Наконец, альтернативы должны быть оценены и план действий должен быть скомпилирован для дальнейшей реализации.

Общего назначения, отображение инструментов, описанных выше, могут быть использованы для первой части этой задачи. Они предоставляют возможность обзора проблемы и определения соответствующих величин. Однако, поскольку они являются общего назначения, они не обязательно, оптимизированных для задач планирования деятельности. Например, когнитивные отображения может привести к чрезмерно сложные модели, поскольку она позволяет разрабатывать многочисленные очаги заболевания, в то время как рыбья кость диаграммы, созданные для конкретных проблем, с четкими границами, может оказаться слишком упрощенным (см. Таблицу 1).

Спектр имеющихся на рынке программных пакетов была построена вокруг методов, рассмотренных выше. Эти программные средства (см. таблицу 1) автоматизировать применение методов и повышения визуализации информации. Тем не менее, они, как правило адрес конкретной стадии процесса принятия решений и не оказывать всестороннюю поддержку на всех этапах. Эта работа призвана обеспечить руководителей программный инструмент, который поддерживает их анализ на всех стадиях процесса принятия решений.

РЕШЕНИЕ процесс планирования

Минцберг, Raisinghani и Thort (1976) определила три основных этапа в процессах принятия решений, а именно: (а) понять данной цели (б) создания альтернатив для достижения целей, а также (в) оценить альтернативные варианты. Мы приняли эту модель для нашего процесса (см. рисунок 1).

Этап 1: Модель Строительство

Это первый шаг в этом процессе является разработка модели, которые будут показывать связей между руководителями производства переменных. Одной из таких моделей является connectance модель, разработанная покойного Джона Бербидж (Бербидж, 1984b). Принцип работы connectance концепция выглядит следующим образом: "Обеспечение один не пытается определить отношения в количественном выражении, можно сделать заявления о системной переменной connectance, которые всегда так, но не может быть полезной для всех производственных ситуаций" (Бербидж, 1984a). Использование connectance концепции, Бербидж построили модель более 200 переменных производства и показал, как данное направление изменения в каждый из них будет вызывать в определенном направлении изменения в любые связанные с ним переменные.

Хотя не обязательно соглашаясь с утверждением о том, что Бербидж отношения всегда верно, то мы считаем, что принцип отображения переменной отношения могут обеспечить возможность увязывания целей к действиям. Мы будем использовать эти идеи, но заменить термин "Бербидж в connectance" с более широкое понимание термина "причина-следствие". Мы объединили эти идеи с другими когнитивными методы отображения для создания собственного инструмента планирования деятельности в поддержку создания сети причинно-следственных. Подробная информация о пакете программного средства приведены в Приложении.

Причинно-следственная сеть формируется в четыре этапа. Во-первых, пользователю предлагается указать цель для анализа, а также определить ее размеры. Во-вторых, пользователю предлагается создать список переменных, которые оказывают влияние на объективе. В-третьих, эти переменные переставить на место только тех переменных, которые имеют непосредственное воздействие на цели на первом уровне. Наконец, пользователю предлагается определить и обсудить соответствующие меры и инструменты, которые могут быть приняты для решения переменных. Этот процесс повторяется, и иерархической сети причинно-следственных будет создана. Переменные на нижней ступени иерархии, имеют непосредственное воздействие на цели, в то время как переменные в верхней части иерархии, имеют косвенное влияние на объективе.

Мы структуры причинно-следственных сетевого графика на пять основных уровней. Нижней отображает уровень цели или переменной, от которой мы хотели бы выполнить анализ. На уровне 2, мы сломать цель в его различных аспектах. Например, мы можем разрушить "повышение гибкости" в четыре ресурсов размеры (Слэк, палаты, Харланд, Харрисон,

Описание 5 уровня сетевой структуры была упрощена для внедрения идей. На практике, структура несколько фрактальных с целями, переменные действия и средства, вложенные время на различных уровнях анализа. При создании сетевого графика, следующие указания выполняются:

А. Акцент на одной переменной за один раз. Руководители посоветовал сосредоточиться на одной переменной, в то время, и работа постепенно определить его связей, на основе сетевых структур, описанных выше.

B. Рассмотрим только "первого порядка" отношения (Бербидж, 1984b). Менеджеры должны определить только прямой причинно-следственных связей.

Мы предполагаем, что процесс, в котором группа менеджеров интерактивно перемещаться вперед и назад между проблема структурирования, альтернативные способы получения и оценки проектов. Лица изначально создавать свои собственные сети причинно-следственных через отдельный анализ проблемной ситуации. В рамках процесса создания единой сети, новые переменные или факторы могут возникнуть. Таким образом, позволяют менеджерам изменить сетей во всем процессе обсуждения. Модуль базы данных позволяет пользователям хранить информацию и получить ее для последующего использования (см. Приложение для описания базы данных модуля). Например, организация могла бы разработать сетевые графики для различных бизнес-целей и захвата переменных, действий и средств информации в базе данных. Данная информация может затем быть использованы для поддержки будущих решений и совместного внутри организации.

При формировании причинно-следственных сети, важно, чтобы участники соглашаются на множестве определений переменных. Они представляют собой обычно согласованных по терминологии. Если новые переменные поверхности в ходе процесса, консенсуса участников по определению должно быть достигнуто.

Этап 2: Создание Действия

Этот этап связан с коллективной оценки различных характеристик переменных и их отношений, определение ключевых переменных, и в создании спектр возможных действий. Следующие мероприятия принимают участие:

Категоризация переменных и их причинно-следственных связей

Развитых программное средство, имеет встроенный фильтр функции. Эта функция позволяет пользователю сосредоточиться на переменные с определенными атрибутами (см. Приложение). Например, менеджер может сосредоточиться на тех переменных, имеющих непосредственное влияние, или те, которые стоят немного изменить. Руководители попросили пройти модель и классифицировать переменные и отношения коллективно.

Определение ключевых переменных

После того как переменные и отношения были разбиты, анализ может проводиться для определения влияния изменения переменных. Два вида анализа используются: "след-вниз" и "следы деятельности". Trace-вниз анализ с целью определения влияния изменения одной переменной на другие переменные в сети. Trace-до начинается с анализа нужном направлении изменения переменных и работы возвращается, чтобы найти какие другие переменные должны быть изменены в цене, и в каком направлении, чтобы добиться желаемого изменения (см. Рисунок 3). Эти функции были реализованы в программных инструментов и позволяет пользователю выполнять анализ любой переменной в схему сети. В результате причинно-следственных диаграмм, во многих случаях по-прежнему очень сложно, и это, когда функции фильтрации могут быть использованы. И следов деятельности и следа вниз анализ может включать функции фильтра, чтобы выбрать только те переменные с признаками соответствия определенным критериям (см. Приложение). Например, только переменные, которые могут оказать сильное влияние может быть выбран. Результатом этого анализа является выявление ряда ключевых переменных, на основе их воздействия на цель рассматривается

Создание действия

Из этих высокой отдачей, ключевых переменных, выбор альтернативных действий формируются следующим образом. Для каждого из ключевых переменных, след-вверх и вниз следом функции анализа используются сосредоточить внимание на той части сети, показывающими последствия, или ссылка на последствия, что переменной. Руководители обзор результате сетей переменного и путем переговоров определить небольшое число соответствующих мер.

Например, если руководители хотели бы определить круг мер, направленных на улучшение использования производственных мощностей (Cap-WC) о работе центра, они могли бы строить диаграммы Cap-WC причинно-следственных производства переменные, основанные на их опыте (см. Рисунок 3) . Для построения модели, руководители должны начать с использования производственных мощностей (Cap-WC) переменной. Затем, соответствующие переменные, которые имеют прямое и косвенное воздействие на Cap-WC определены. Впоследствии, инструменты, которые могут быть использованы для решения конкретных действий или переменных добавил.

Причинно-следственная диаграмма позволяет менеджерам визуализировать свои мысли и определить области, в которых могут быть приняты меры. Например, действия могут быть один или несколько

* Снижение (обозначается (-) знаком) работе центра вниз времени (o3314);

* Снижение частоты подготовки машины к работе (IP308);

* Сокращение количества простоев по работе центра (o3311);

* Снижение позднего станочник (o7303);

* Повышение (обозначается () знак) выплаты сверхурочных (IP316);

* Увеличение количества рабочих смен (IS310);

* Увеличение числа машин (IP205).

После целого ряда возможных действий был создан, следующий важный шаг является процесс отбора, чтобы ограничить количество вариантов, как правило, на четыре или пять. Это необходимо, поскольку последующие аналитической иерархии (AHP) станет очень много времени, если большое количество альтернатив, подлежащих рассмотрению.

Отбора деятельность происходит на постоянной основе. Во-первых, величины, имеющие мало влияет удаляются путем активации соответствующей функции фильтра. Тогда остальные переменные рассматриваются более подробно, а также путем обсуждения, наиболее важными являются указано.

Этап 3: Оценка Действия

Выбрав диапазон возможных вариантов, следующей функции в процессе принятия решений является сравнение и оценки этих альтернатив. В этом процессе официального техника, необходимые для оказания помощи руководителям в принятии решений в более жесткой и аналитической основе.

Альтернативы представляют различные направления деятельности, которые отдельно или в комбинации могут помочь в достижении поставленных целей. По формальных и неформальных средств альтернативы сравниваются на основе определенности и неопределенности причинно-следственных связей и предпочтений лица, принимающего решения для различных вероятностных результатов. Гаррисон (1999) указывает, что когда дело доходит до акта выбора, менеджеры имеют ограничения в виде () когнитивные ограничения, (б) неполной или неполной информации, и (в) время и стоимость ограничений. Занят менеджеры часто отдают предпочтение тем методам решения, которые непосредственно сосредоточиться на действия судебного решения или выбор требует минимального анализа.

Большинство литературы в области теории принятия решений подчеркивает аналитических режиме сравнения и оценки альтернатив, например с использованием многокритериальных решений (MADM). Юн и Хуанг (1995) указывают, что MADM касается принятия решений, предпочтения, такие как оценка и выбор из нескольких альтернатив, которые характерны многочисленные и зачастую противоречивые признаки. Этот режим "предполагает, что альтернативы тщательно и объективно оценены, их фактические последствия явно определяется... И с последующим объединением их в соответствии с заданной функцией полезности-выбор, наконец, сделали, чтобы максимизировать полезность" (Минцберг и др.., 1976).

Некоторые из наиболее широко используемых методов MADM многочисленные теории полезность атрибута (маут), анализа иерархий, а также методы outranking. Анализа иерархий позволяет менеджерам себе проблемы в виде иерархического дерева и увидеть результаты их решения на каждом этапе процесса анализа. Преимущество AHP является его способность вызывать суждения и масштабов их использования однозначно действующий порядок, что меры, последовательность этих значения масштаба (Саати, 1987).

В свете этого, AHP была принята для оценки действий. Чтобы сделать этот процесс простым для использования, оценки модуля (см. Приложение), которая встроена в программное обеспечение для автоматизации процесса AHP. Развитых программное средство позволяет менеджерам указать все свои предположения и делать субъективного взвешивания явным. Она также помогает менеджерам организовать процесс принятия решений и предоставить отчет о том, как они достигли каждый вывод.

Выполнение процесса

Весь процесс планирования деятельности предназначен для осуществляться в 4 или 5 мастерских, каждая продолжительностью в два-три часа и, как правило с участием 5:56 менеджеров. Общей структуры и информационных потребностей процесса планирования деятельности показаны на рисунке 4.

ПРИМЕР: практическое применение

В этом разделе рассматривается применение процесса планирования деятельности и ее вспомогательных средств в реальных производственных условиях. Из-за ограниченного объема мы опишем лишь один пример в деталях, и в конце раздела мы подведем итоги четырех других случаях. Тематические исследования были проведены с использованием процессного подхода на основе исследовательской деятельности (Platts, 1993), с исследователем принятия двойного роли "посредника" и "наблюдателя".

Тематическое исследование было проведено в Тобак компания, ведущий производитель сигарет в Европе, базирующихся в Соединенном Королевстве. Название компании было изменено на защиту своей самобытности. Исследование было сосредоточено на корпоративном офисе производства, который курирует завод по производству более чем в 64 странах. Как и многие другие транснациональные компании, Тобак сталкивается с рядом проблем, основной из которых является завод по улучшению производительности. Различные заводы по всему миру имеют различную производительность операций и нет общего понимания, которые являются ключевыми факторами, которые должны быть улучшены в целях достижения большей производительности завода. Кроме того, существующие менеджеров базируется в корпоративном офисе были из различных стран и различных управленческий опыт и перспективы на том, что производительность устройств.

Было проведено по основной группы 4 менеджеров с различным уровнем подготовки, при поддержке исследователь в качестве координатора процесса. Перед началом процесса, брифинг был проведен с членами группы, при котором исследователь изложил процесса, определены цели сосредоточены, а также обсудили проект направлен. Группа обсудила и решила, что целью проекта было "увеличение производительности завода. Целью проекта было создание причинно-следственной модели для завода производительность. Цель модели заключалась в достижении консенсуса среди менеджеров по производству переменных, а также для оказания им помощи в выявлении ключевых факторов производительности завода. Процесс был построен на четырех основных цехов, как описано ниже.

Семинар 1: Строительство причинно-следственные модели

Этот семинар использовали развитых программное средство для облегчения построения консенсуса причинно-следственная модель завода производительность (см. Рисунок 5). Начиная с целью "увеличения производительности завода" (гран-производительность), участникам было предложено определить соответствующие связанных переменных. Например, участники решили использовать 5 компании ключевых показателей деятельности, а именно: (а) качества, (б) Спрос (в) стоимость, (г) продукта, и (е) Корпоративные культуры и ответственности, а основные размеры Завод производительности. Принимая каждое измерение, в свою очередь, участники определили дальнейшие и структурированный соответствующих переменных в причинно-следственной диаграммы. Например, в соответствующих переменных, чтобы оказать воздействие на продукт являлись сотрудниками навыков (Skills), научных исследований и разработок (R

В процессе построения модели, ученые обнаружили, что каждый участник участвует было другое мнение о том, что пострадавших завода производительность. Хотя некоторые участники использовали те же слова, они иногда означало нечто иное. Таким образом, время было принято уточнить определения переменных, чтобы избежать путаницы. Члены группы нашли этот процесс очень полезен, поскольку он при условии ясности облегчения общения между руководителями и помог получить просмотров каждого под открытым небом, где предположения могут быть признаны и оспаривается, и где потребность в более детальной информации стала еще более очевидной. Один руководитель отметил, "в процессе построения модели, мы вынуждены задавать вопросы, возможно, никогда не было предложено, и изучить переменной причинно-следственных связей".

Семинар 2: Определить основные движущие

После одной недели, второй был организован семинар. Его цель заключалась в анализе моделей завода производительностью и определить основные факторы, повлиявшие на заводе производительности. Этот процесс еще раз использовал программные средства для оказания помощи членам команды в их анализе. Trace-вверх и вниз следом функции анализа были использованы для изучения воздействия переменных на основе поиска вверх или вниз по иерархии сети. Атрибут была добавлена информация для переменных и связей, с тем чтобы последующие фильтрации. В большинстве случаев атрибуты качественного и присваиваются следующие групповые дискуссии. В некоторых случаях, данные записи завода использовались для информирования этого решения. Ученые использовали след вверх или вниз следом анализ с помощью фильтров, чтобы определить влияние высоких переменных и изучать их причинно-следственных связей в сети. Затем группа обсудила и согласовала основные драйверы.

В этом случае водители были выбраны сотрудника навыки, технологии производства и производственных затрат.

Семинар 3: Создание альтернативных действий

После этого группа решила создать более подробную сети для каждого главного драйвер с помощью того же процесса, в мастерской 1. Из-за конфиденциальности данных, в этой статье затрону лишь на примере драйвера Skill (см. Рисунок 6). Команда первой рассматриваются и обсуждаются для определения переменных большое влияние на навыки. Диапазон возможных действий были затем генерируется, глядя на переменные, в свою очередь, и спросил: "Какие меры можно предпринять для улучшения этой переменной"?

Как команды представляли участники из различных функций управления производством, каждый участник должен был различные точки зрения о том, какие подготовка необходимых для повышения квалификации сотрудников. Один из участников выразил эту обеспокоенность, и после группового обсуждения, было решено взглянуть на обучение необходимо для организации в целом. Процесс отбора был выполнены, чтобы сузить множество выявленных вариантов. Этот процесс был итеративным и повторил следы в сети были выполнены чтобы руководители могли обсудить и достичь консенсуса в отношении выбора. Четыре меры были отобраны для диска работы сотрудника по повышению квалификации. Это были (а) стимулирования реализации программы поощрения работников взять вечерние классы и производства соответствующих курсов, (б) ротации для расширения экспозиции и навыки сотрудников, (с) ученичества, и (г) базы данных для обмена знаниями и управления.

Обратной связи показал, что эта часть процесса была эффективной в деле оказания помощи руководителям в действиях поколения. Один из участников отметил: "Этот процесс обеспечивает лучшую организацию мысли, принимающего решение в то время как модели строятся и четкое описание результатов, когда различные возможности принимать во внимание".

Семинар 4: оценка действий

В мастерской 4, по существу каждого выбранного действия были оценены. Во-первых, критерии оценки их действий были определены. Критерии были использованы эффективности затрат (выбрали действия должны быть низкая стоимость); время эффективность (выбрали действия должны быть легко реализовать и обеспечить быстрые результаты), а также знания добавил (выбрали меры должны обеспечить высокое знание добавленную стоимость для сотрудников ). Затем, 2 фазы попарного сравнения был проведен, (а) одним из критериев, и (б) среди мер, ссылаясь на каждого критерия, в свою очередь. Шкале от 1 (не менее важно) до 9 (очень важно), был использован для сравнения (Саати, 1994). Результаты сравнения были синтезированы, что позволит определить приоритетность действий на. Анализ показал, что AHP обучения является наиболее приемлемым путем для повышения квалификации сотрудников (см. рисунок 7). Анализ чувствительности тогда выполнены, чтобы изучить влияние изменения приоритета каждого критерия.

Участники отметили, что процесс оценки с использованием принципа AHP это было возможно и полезно. Тем не менее, они считают, что им требуется больше времени, чтобы освоить AHP.

Общая оценка ПРОЦЕСС

В конце каждого семинара, анкеты были использованы для выяснения их мнений участников для оценки эффективности этого процесса. Вопросники были построены с использованием ключевых процесса оценки критериев, предложенных Platts (1993): возможности, удобство и практичность. Каждый критерий был также разбит на субкритериям. Следующих данных был взят в плен:

А. Технико-экономическое. Чтобы оценить, менеджеры могут следить за процессом.

B. Usability. Чтобы оценить, этот процесс легко следовать, а если нет, то какие трудности пришлось столкнуться, и что они в результате?

C. Utility. Чтобы оценить, процесс производства "хорошие" производство и стоит следующее.

дизайн анкет использовать фиксированной альтернативной точкой 4 категории масштаба (например, очень... очень... то... не нужно), графические рейтинговой шкалы для оценки степени доверия, по некоторым аспектам процесса (например, 0-100), и открытые вопросы ответ для сбора соответствующей вопросы о процессе (например, Каковы основные проблемы, возникающие в процессе оценки?). Таблица 2 показывает итоговый рейтинг процесс от Тобак компании.

Таблицы видно, что процесс и программное обеспечение были эффективными. Компания участники сочли, что программное средство позволяет им иметь обзор вопросов, касающихся производительности завода и предоставили им структурированном виде в стремлении улучшить. Кроме того, он позволяет им общаться и принимать решения, эффективно. Программное средство также представила мощные графические диаграммы сети, чтобы помочь им в получении общего представления о переменной и ее причинно-следственных связей, которые помогли им определить набор мер по улучшению положения. В целом, компания участники согласились, что процесс и программное обеспечение при условии четкого и системного подхода для анализа и диагностики конкретной проблемы.

Других случаев заболевания

Действие процесс планирования был испытан в четыре других организаций: промышленный производитель клея; почтовой доставки услуг, фармацевтической фирмы, и утечка производителя детектора. Резюме общих оценок процесс показан в таблице 3. Эти случаи подтверждают выводы на Тобак, показывая, что процесс, инструмент, широко применяются и позволяют менеджерам систематически выявлять и оценивать действия.

Обсуждение последствий для руководителей и научных кругов

Хотя основные идеи причинно-следственных диаграмм и AHP не новы, их сочетание в рамках структурированной процедуры предусматривает, практически, полезная и полезным для процесса принятия управленческих решений. Применение процесс обеспечивает ряд понимание различных аспектов процесса принятия решений, которые добавляются к академической понимание и могут лечь в основу дальнейшей работы. В этом разделе рассматриваются результаты этой работы, а также более широкие последствия для руководителей и научных кругов. Результаты группируются и оцениваются по трем основным направлениям: значение формального процесса, значение визуализации, а также стоимость обучения и знаний захвата.

Стоимость формальный процесс

Планирование действий слишком часто осуществляется относительно неформальной обстановке. Компания может потратить значительное время на разработку стратегий и целей, которые затем передаются руководителю реализовать. Это часто происходит в специальной основе и на основе прошлого опыта руководителя. Таким образом, действия часто выбираются из репертуара существующих решений, будь то соответствующие или нет. Это понятно, сталкиваются со сложностью, и нужно действовать, руководители, как правило, стремятся комфорт известны. Они, как правило, пересмотреть проблему 1, что они сталкивались раньше, где пытался решения не существует. Формальный процесс представляет собой механизм для борьбы с этой тенденции. Наше исследование показывает, что руководители любили формальность процесса. Это дало им чувство безопасности. Хотя проблема может быть уникальным, по их мнению, уверены, что подход к решению проблемы было хорошо известно. Формальный процесс помогли руководителям разложить сложности стратегии развертывания и на управляемые действия. Значение Многократное участие в этом процессе также продемонстрировали. Групповая дискуссия, вызов, и обзор помог им кристаллизуются свои мысли и уменьшить несоответствия на каждом этапе этого процесса.

Существует определенное из наших результатов, что есть обучение происходит при применении процесса и инструмента. Это выводится из различных профилей обратной связи (см. Таблицы 2 и 3). Примечательно, что обратная связь по делам о преступлениях D и Тобак был значительно лучше, чем в случаях B, C и E. делам D и Тобак были проведены после завершения дел B и C, E и дело было проведено независимого посредника который нет опыта использования этого процесса и инструмент. Однако, это только предварительный вывод, из-за небольшого числа случаев касались. Дальнейшие исследования должны расследовать ли этот эффект является значительным, и, если да, направленные на совершенствование процесса сведения к минимуму обучения, необходимых для его применения.

Соотношение визуализации

Каждый принимает решения и действует на основе ссылки на ментальные модели, что они из ситуации они внутри Хотя это может быть достаточно для отдельных решений, становится проблематичным, когда перевели в организационном контексте. Это стало ясно из нашего исследования, что люди имеют различные ментальные модели, каким образом их компании действовали, и поэтому может делать различные решения, и принимать различные меры, когда преследуют те же цели. Есть явные преимущества разработки общих и согласованных на модель функционирования организации. Визуализация методы вносят значительный вклад в этой области. Использовании инструмент визуализации в рамках процесса планирования деятельности, предоставил участникам способ оформления, получения, обмена и их ментальных моделей. Коммуникация и последующего обсуждения моделей значительной степени зависит от способности манипулировать модели в реальном времени. Использование компьютера с проекцией видео представила простой и быстрый способ достижения этой цели. Причинно-следственных визуализации предложено обсуждение на трех уровнях: во-первых, определении и понимании отдельных переменных, во-вторых, выявление связей переменной, и в-третьих, определение характеристик и оценку характеристик связей.

Визуализация был также чрезвычайно ценным на этапе анализа. Совершенствование существующих методов отображения причинных через встроенные функции следов деятельности и следа вниз, предоставляет руководителям возможность сконцентрировать их анализ, извлечение соответствующих переменных из сложной сети. Опять же, компьютерной автоматизации позволил это будет осуществляться быстро и легко, давая руководителям коллективно изучить потенциальные последствия многих действий в сжатые сроки.

Стоимость обучения и знаний захвата

Это стало очевидным в ходе наших исследований, что, хотя мы начали с изучения принятия управленческих решений в области планирования действий, процессов и инструментов, которые мы разработали, потенциально гораздо более широкое применение. Во всех наших дел, руководители отметили, что процесс создания и манипулирования модели дал им новое понимание не только, как работает организация, но и в способ, в которых их коллеги восприняли операции. Эти аспекты обучения были сочтены важными по двум причинам. Во-первых, достаточно очевидно, является то, что более глубокое понимание функционирования организации будет лучше сообщить принятия решений. Вторая причина заключается в более социально ориентированным. Признание того, что организацией, объединяющей людей с различных точек зрения, ценности и убеждения помогли им разобраться в действия, которые могут появиться неуместным. Будучи осведомлены этого, менеджеры могут изучить способы захвата и передачи этих разнородных взглядов. Процесса и инструмент визуализации обеспечивают один такой способ достижения этой цели.

Образовательного процесса, поскольку он способствует учебе, как на индивидуальном и групповом уровнях. По итерационных моделирования и групповые обсуждения, руководители узнать и изменить свое понимание идей, верований и даже думали, что их процессы с течением времени.

Причинно-следственных развитых сетей предоставляют возможность захвата и записи функционирования организации в путь, который может быть легко доступны. Это позволяет базы знаний должно быть создано с течением времени, и пересмотреть и изменить по мере изменения. За время нашей работы мы использовали базу данных Бербидж (Бербидж, 1984b), а ссылка модель для проверки и запроса механизма. Однако мы признаем, что эта база данных почти 20 лет, и может не отражать текущее мышления. Программное средство (отводы) могут быть расширены путем добавления ряда эталонных баз данных с учетом конкретных видов бизнеса. Дальнейшие исследования должны изучить это.

Стоимость TAPS Инструмент

TAPS инструмент был разработан для поддержки 3 аспекта: формальный процесс, визуализации и знаний захвата. Это дает комплексную поддержку на протяжении всего процесса, обеспечивая более полную функциональность, чем это предусмотрено существующими инструментами поддержки принятия решений обсуждалось ранее в этой статье. Таблица 4 показывает сравнение TAPS с этими программными средствами.

ВЫВОДЫ

Мы продемонстрировали, как процесс и программные средства, может способствовать генерации и коммуникационных планов действий, используя интуитивно понятный графический модели, функции анализа модели, комплексная база данных для хранения знаний о переменных отношений, а также иерархической модели принятия решений.

Чтобы способствовать дальнейшему развитию, мы будем рады поделиться нашим программное средство с любым добросовестным исследователем желающих повторить или построить на нашей работе. [В редакцию: декабрь 2001. Принято редколлегией: июнь 2003.]

Ссылки

Андерсен, J. Г., Кливленд, Г.,

Бербидж, J. L. (1984a). Классификация переменных системы производства. В H. Хюбнер (ред.), ИФИП систем управления производством: Стратегии и инструменты для проектирования. Нью-Йорк: Elsevier / North-Holland, 3-16.

Бербидж, J. L. (1984b). Переменной производственной системы connectance модели. Cranfield, UK: Кранфилд технологическом институте.

Бузан, Т. (1982). Используйте свою голову. Лондон: BBC / Ariel книги.

Друкер, П. F. (1967). Эффективной исполнительной власти. Нью-Йорк: Харпер

Хорошо, C. Х.,

Гарвин, Д. А. (1993). Производство стратегического планирования. Калифорния обзору управления, 35 (4), 85-106.

Гарвин, Д. А.,

Гудвин П.,

Хаммонд, J. С., Кини, Р. Л.,

Гаррисон, Е. F. (1999). Управленческого процесса принятия решений (пятое издание). Бостон: Houghton Mifflin.

Hayes, Р. Х.,

Хилл, Т. J. (1985). Производство стратегии: стратегическое управление производственной функции. Basingstoke, Великобритания: Macmillan.

Ким, J. С.,

Маккриммон, К. Р.,

Миллс, JF, Platts, KW, Нили, Д. Ричардс, АГ,

Минцберг, H., Raisinghani Д.,

Ньюман, В. (1995). Сделано для определения проблем. Hampshire, UK: Gower.

Platts, К. В. (1990).

Platts, К. В. (1993). Процессный подход к стратегии производства исследования. Международный журнал операций и управления производством, 13 (8), 4-17.

Саати, Т. Л. (1987). AHP: Что это такое и как оно используется. Математическое моделирование, 9 (3-5), 161-176.

Саати, Т. Л. (1994). Как сделать решение: анализа иерархий. Интерфейсы, 24 (6), 19-43.

Натяжные, N., палаты, S., Харланд, К. Харрисон, А.,

Суинк, М.,

Tan, К. Х.,

Ванганди, А. (1988). Методы структурированные проблемы, решения. Нью-Йорк: Райнхольд ИЛ.

Вайсберг, Р. (1986). Креативность, гений, и другие мифы. Нью-Йорк: В. H. Фримен.

Колесник, С. C. (1978). С учетом корпоративной стратегии в производстве решений. Бизнес Horizons, (февраль), 57-66.

Юн, К.,

Компьютерное ПРОГРАММЫ генерации идей

Аналитика, Lumina Решение Systems, денежный перевод Box 320126, Los Gatos, CA 95032-0102. <a target="_blank" href="http://lumina.com/software" rel="nofollow"> http://lumina.com/software </ A>

Axon Идея процессор, Axon исследований, 5, Langkok Merak, Сингапур 248860. <a target="_blank" href="http://web.singnet.com.sg/~axon2000" rel="nofollow"> http://web.singnet.com.sg/ ~ axon2000 </ A>

Решение Explorer, Banxia Software Ltd, 141 Санкт-Роуд-Джеймс, Глазго, G4 0LT, Великобритания. <a target="_blank" href="http://www.banxia.com" <rel="nofollow"> http://www.banxia.com />

IdeaFisher, IdeaFisher Systems, Inc 23072 Озеро Center Drive, Suite 203, Lake Forest, CA 92630. <a target="_blank" href="http://www.ideafisher.com" <rel="nofollow"> http://www.ideafisher.com />

Инфокарта, Co-Co Systems, 2 Мортенс Вуд, Amersham, Bucks HP7 9EQ, Великобритания. <a target="_blank" href="http://www.coco.co.uk" rel="nofollow"> http://www.coco.co.uk </ A>

SmartDraw, SmartDraw.com, 10085 Кэрролл Каньон, Suite 220, San Diego, CA 92131. <a target="_blank" href="http://www.smartdraw.com" <rel="nofollow"> http://www.smartdraw.com />

Ким Hua Tan [кинжал]

Центр по стратегии и эффективность, Институт Производство, Кембриджский университет, Милл-Лейн, 1RX CB2 Кембридж, Великобритания, адрес электронной почты: <a href="mailto:kht23@cam.ac.uk"> kht23@cam.ac.uk </ A>

Кен Platts

Центр по стратегии и эффективность, Институт Производство, Кембриджский университет, Милл-Лейн, 1RX CB2 Кембридж, Великобритания, адрес электронной почты: <a href="mailto:kwp@eng.cam.ac.uk"> kwp@eng.cam . ac.uk </ A>

[Кинжал] корреспондент автора.

Ким Hua Тан промышленных научный сотрудник Центра по стратегии и выступление на инженерного факультета Кембриджского университета, Великобритания. Он имеет опыт работы в качестве производственной исполнительной власти международный производитель сигарет. Его исследовательские интересы включают производственную стратегию, измерение, управление цепочками поставок, визуализации информации, а также средства управления. Он является опытным разработчиком программного обеспечения для управленческих инструментов поддержки принятия решений. Его программный инструмент применяется в нескольких транснациональных корпораций по решению стратегических проблем производства. Он является соавтором недавно вышедшей книге, Winning Решения: Перевод бизнес-стратегии в планы действий.

Кен Platts является университета читателя в обрабатывающей промышленности и руководителей Центра по стратегии и анализа эффективности работы в университете Кембриджа, Великобритания. Он является дипломированным инженером и имел разнообразные карьеру в промышленности и научных кругов. В настоящее время его научные интересы включают производственную стратегию, оценки проделанной работы, и сделать или купить вопросов. Недавно он соавтором стратегии и эффективность, трилогии, которая направлена прежде всего на руководителей промышленных предприятий, описание практических подходов к разработке стратегии и измерения эффективности.