Воздействие управления знаниями на Оценки членов команды проекта успеха и эффективности *,

РЕЗЮМЕ

Многие организации пытаются улучшить формирования и использования знаний. Деятельность, связанная с этими усилиями, квалифицируются как организационное управление знаниями (КМ). Хотя много было написано о знании управления от организационном уровне, успех таких усилий в долгосрочной перспективе будет зависеть от того, как деятельность в области УЗ воздействия важных результатов, как воспринимаются теми, у сотрудника уровня, которые на самом деле осуществления этих мероприятий. Это исследование используется вход-выход процесс рамках эффективность команды исследовать взаимосвязь между отобранными КМ деятельности по вопросам комплексного продукта и удовлетворение процессом развития членов группы с их успех проекта и влияние, которое они ожидали, что это есть на организацию. Результаты показывают, что команда на уровне руководства и поддержки (например, затраты), а также получения и распространения знаний (например, процессы), являются ключевыми факторами членов, связанные с производительностью оценок (например, мероприятия). Наконец, и, возможно, самое главное, число взаимодействий были очевидны, что предлагая КМ процессов умеренной последствий КМ ресурсов. Эти выводы и их последствия обсуждаются.

Предметные области: Иерархическая линейное моделирование (СВУ), управление знаниями и организационного опыта.

ВВЕДЕНИЕ И ИСТОРИЯ

В сегодняшней глобальной экономике, движимый жесткой конкуренции, быстрого инноваций и коротким жизненным циклом продукта, что организация знает, и как быстро он учится становятся все менее важным, чем то, что в настоящее время производит (Нонака, 1994). Кроме того, скорость, с которой знания эффективно передаваться внутри организации могут существенно повлиять на его конкурентоспособность и эффективность бизнеса (Szulanski, 1996). Организации экспериментируют с и реализации различных способов повышения скорости их накопления знаний и их использования. Многие ученые считают, что создание и распространение знаний, как процессы, которые могут и должны активно управляемых и способствовать на уровне отдельного сотрудника. Для этого часто необходимо, чтобы организации разработки эффективной системы управления знаниями (КМ) подходов, с тем, что сотрудники воспринимают их как добавленной стоимости и способствовать их собственным опытом успеха (Давенпорт

Не удивительно, что некоторые из них утверждали, что для достижения высокого качества в людях организации, процессов, продуктов и услуг, неразрывно связанных с процессом непрерывного обучения (оценки, Йорк, Adams,

Исследователи пытались определить, что является самообучающейся организации, виды деятельности, в которых обучающиеся организации заниматься, и каким образом можно измерить уровень организации обучения (Арджирис

Как Нонака (1994) отмечает, частных лиц и организаций, не создавать знания. "Организационные накопления знаний, поэтому следует понимать с точки зрения процесса, организационном 'усиливает знаний, полученных в отдельных лиц" (стр. 17). Он идет на постулировать, что "в организации бизнеса, поле (фермерского) взаимодействие часто предоставляется в виде автономных, команда самоорганизации" состоит из нескольких члена из различных функциональных областей (р . 23). Кроме того, он утверждает, что "команды играют центральную роль в процессе создания организационных знаний" (стр. 32). Что это свидетельствует о важнейшей роли, что отдельные сотрудники играют в этом процессе, особенно если использовать в составе групп, целью которых является расширение базы знаний организации. К сожалению, большинство книг и статей по УЗ игнорировать тот факт, что сотрудники являются те, которые сделать перерыв или подобных инициатив. Легче сосредоточиться на системном уровне, при рассмотрении вопроса о том, как управлять организационными знаниями, но успех определяется "в окопах". Если лица, непосредственно вовлеченных в принятие создания и распространения знаний, не найти таких мероприятий, которые будут полезными или не видят в них имеет положительные последствия, то эти усилия, как правило на провал ..

Учитывая, что значительная часть индивидуальных усилий тратится ради знаний, создания в рамках нового продукта и команды, процесс развития, мы извлекли из групповой динамики, обучение и управление знаниями литературы. Это исследование посвящено изучению роли команды процесса (например, получения и распространения знаний) и материалов (руководство и организационная поддержка) переменных на ответы членов группы относительно успеха проекта и ожидаемого воздействия на остальную часть организации. Хотя представления членов группы может показаться вначале, очень важно, Szulanski (1996), надлежащим отметил, что "перцептивные процессы, а не объективные свойства, влияют на организационное поведение". Таким образом, если создание и распространение знаний зависит от дальнейшего участия отдельных сотрудников, то восприятие успеха проекта и воздействие взять на себя важную роль.

На данный момент, стоит отметить, что существующий литературе как представляется, не делать четкое различие между двумя концепциями обучения и управления знаниями. В самом деле, большая часть ключевых работ в этой области, использует эти два условия практически равнозначными (например, Арджирис, 1994; Арджирис и Schon, 1996; Garvin, 1993; Сенге, 1990; Ситкин и др.., 1994; Szulanksi, 1994, 1996 ). Тем не менее, некоторые другие, в частности, Дэвенпорта и Прусака (2000) и Нонака (1991, 1994), используется термин управления знаниями для обозначения конкретных методов и мероприятий использоваться для содействия созданию и использованию знаний. Таким образом, мы решили принять парадигма управления знаниями в данной работе, а не на языке организационного обучения литературе. Мы должны подчеркнуть, что эти два понятия неразрывно связаны между собой, и таким образом мы использовали весь объем литературы для поддержки теоретических разработок и результаты этого исследования, но выбрали рамку под эгидой УЗ.

Кроме того, после Нонака в (1991, 1994) приводит, мы сосредоточились на комплексное развитие продукта процесса (IPPD) команд в качестве единицы анализа в данном исследовании. При сегодняшних технологически интенсивных операционных средах, а также быстрые темпы изменений в продукции и технологических процессов, процесс IPPD часто, где знание создается целенаправленно и, следовательно, при условии, отличным средством для этого исследования. Тем не менее, важно отметить, что наше внимание не пролить свет на механике IPPD как таковой, а на КМ-связанных влияет на результаты проектных групп, используя IPPD функции соответствующих условий, в которых для расследования члена команды ответных мер.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

Одной из важных задач данного исследования было выявление ориентиром. Большинство КМ связанные с ними модели не предназначены на индивидуальном уровне или даже команды уровня. Хотя мы заимствовать некоторые из существующих моделей и структур в литературе КМ, такие, как на знаниях генерации Нонака (1994) и лучшие практики Szulanski (1996), ни одна из них применяются непосредственно. Однако из-за наше внимание на группы IPPD, интегрируя КМ литературе исследований по проекту группы представил надлежащие рамки. Это литература, в течение некоторого времени, была закреплена в процессе ввода-выход (IPO) структуры (Hackman, 1987), а это означает, что команда руководства (Zaccaro

В результате модель показана на рисунке 1. Сломанная стрела на рисунке 1 отражает наше ожидание того, что команда процессов (знаний, накопления и распространения), также умеренное влияние входных факторов (общее руководство и организационная поддержка) по результатам проекта (успех проекта и последствий). Эти идеи обсуждаются более подробно в следующих разделах ..

Организационные Входы

Команда руководства

В команде проекта для достижения своих целей, руководство команды играет важную роль в уровне понял успеха. Это уже давно признано в группы, команды, и руководство литературы (Mitchell

Приведенный выше анализ показывает, что команда руководства должны быть непосредственно связаны с оценки членов успешности проекта и их ожидания, которое позволяет оказывать влияние на всю организацию. Тем не менее, руководство может быть необходимым, но не достаточным сам по себе, чтобы влиять на эти результаты. В результате, в то время как мы можем ожидать, что она положительно, связанные как с членом команды ответы относительно успешной реализации проекта и ожидаемые последствия, очевидно, что нужно исследовать взаимодействие между руководством и технологических параметров, чтобы полностью понять его влияние на результаты.

H1: Команда руководство будет положительно связаны с командой оценок членов уровня своего проекта на успех, и их ожиданием воздействия проекта на организацию.

Организационная поддержка

Команды нужны ресурсы для нормального функционирования (см. Гудман, Равлин,

H2: Организационная поддержка будет положительно связаны с командой оценок членов уровня своего проекта на успех, и их ожиданием воздействия проекта на организацию.

Команда процессов

Накопление знаний

В рамках процесса категории IPO рамки, мы исследуем два вопроса. Во-первых, мы смотрим на знание поколения (Garvin, 1993; Сенге, 1990). Организации было настоятельно рекомендовано принять деятельности, которые генерируют знания внутри и за пределами организации. Существует мнение, что получение новых знаний является одним из важнейших факторов эффективности деятельности организации (Мукерджи, Лапр,

Учитывая нынешний уровень наших знаний о КМ-деятельности (см. Миллер, 1996, для синтеза), можно ожидать, что несколько команд использовать как внутренние (например, лабораторные эксперименты) и внешние (например, промышленность бенчмаркинг) методы для генерации знаний, тем больше участников будут удовлетворены их усилия и тем больше будет, что воздействие проекта может оказать на всю организацию. Однако, учитывая две результатов ведется расследование, мы можем выйти за рамки этого общего предположения. Когда команды полагаются на внутренние методы поколения, члены команды могут быть склонны воспринимать успех проекта на основе их личного общения с знаниями, полученными из внутри себя (гордость). Однако, они могут быть менее склонны считать, что прорывы в организации, когда они опираются на внутренние источники, чем когда члены использовать внешние источники для семян организации с потенциально новой информации и идей. Таким образом,

H3: Накопление знаний, во внутренних и внешних форм, будет положительно связаны с командой оценок членов уровня своего проекта на успех, и их ожиданием воздействия проекта на организацию.

H3A: Внутренний знаний поколения будут в большей степени касаются команды оценок членов уровня их проекта на успех, чем их ожидания воздействия проекта на организацию.

H3B: Внешний знаний поколения будут в большей степени касаются команда ожидания членов воздействия проекта на организацию, чем их оценки уровня их проекта на успех.

Распространение знаний

Второй вопрос в рамках процесса категории распространения знаний. Команды должны найти способы распространения знаний, которые они производят (Арджирис, 1994) или знаний может превратиться в "ловушке", на местном или подразделение и в буквальном смысле слова неизвестных в других частях организации. Хотя Есть много методов, которые могут быть развернуты для распространения знаний, главное различие в основе всех из них, как представляется, являются ли они явно (например, обмен акций) или неявных (например, ротация членов команды), которое основывается на Нонака ( 1991, 1994). КМ литературы показывает, что больше, тем лучше, когда речь идет как формы распространения, и что они должны быть одновременно положительно связаны с командой реакций участников с учетом их собственной роли в качестве представителей. Тем не менее, как и в случае генерации, мы можем уточнить это общее ожидание также.

В случае явного распространения информации, организации найти способы, чтобы продемонстрировать, что группа обнаружила. Это может произойти путем обмена акций, дисплеи и презентаций. Независимо от формы, это понятие, чтобы заставить других в организации знают, что команда нашла, метод (ы) открытие и потенциальных применений знаний. Ожидается, что более команд принять меры для "трансляции", что узнал, тем больше ожиданий со стороны членов группы, что их проект будет иметь организационные последствия уровне. Хотя члены команды могут пользоваться, участвующих в публичных выступлений, они должны связывать высокий уровень таких мероприятий еще с воздействием, чем с их успех проекта.

В отличие от неявного распространения не организовали, а вместо этого происходит от более естественного взаимодействия людей, а также между людьми и системами знаний, где был сохранен (Nonaka, 1991, 1994). В качестве примера неявной распространение может привести из вещей, как вращающийся членов команды других команд и функций, так что в процессе их деятельности работы, знание может быть распространен. Если работники остаются работать в пределах одной группы (что составляет низкий уровень распространения неявного), знание может оставаться физическим или местных ресурсов. Таким образом, неявной форме распространения должна быть более высокой оценки, связанные с успешности проекта, как люди стали ассоциироваться со знанием своего проекта, как, к их ожиданиям, что оно окажет существенное влияние на всю организацию.

H4: распространение знаний, в явной и неявной форме, будет положительно связаны с командой оценок членов уровня своего проекта на успех, и их ожиданием воздействия проекта на организацию.

H4a: явные распространения знаний будут в большей степени касаются ожидания членов команды воздействия проекта на организацию, чем их оценки уровня их проекта на успех.

H4b: неявных знаний в области будет в большей степени касаются членов группы оценки уровня их проекта на успех, чем их ожидания воздействия проекта на организацию.

Взаимодействие

До этого момента, мы не содержит никаких конкретных ожиданий относительно того, как организационные затраты и команды процессов могут взаимодействовать повлиять члена группы реагирования. Мы знаем, что эффективность команды все чаще рассматривается как взаимодействие между входом и технологических параметров (Козловски

1. Ли знания поколения умеренной последствий руководство или поддержка (а) успех проекта и (б) ожидаемая отдача?

2. Ли распространения знаний умеренные эффекты руководства и поддержки (а) успех проекта и (б) ожидаемая отдача?

МЕТОДОЛОГИЯ

Это исследование было проведено в два этапа. Фаза 1 участвующих слабоструктурированных интервью с отдельным товарам и группам процесс развития в наших партнерских организаций. Этот этап был проведен в течение 1 года. Его целью было помочь нам определить конкретные параметры для представления каждой категории этих рамок. Например, какие конкретные вопросы членов команды увидел, как важные организационные затраты и процессы? Какие результаты были, имеющих значение для отдельных членов команды? Кроме того, учитывая различные группы и организации, мы должны были определить переменные, которые обобщают во многих различных организационных условиях. Кроме того, мы также использовали интервью для определения соответствующих источников информации мы будем собирать. В отличие от фазы 2 был количественный характер и охватывает сбор эмпирических данных и анализа репрезентативных переменных в этих рамках. Меры, связанные с каждой из фаз в проведении этого исследования заключается в следующем.

Фаза 1

Организационные участников

Для запуска исследовательского проекта, мы набирали группу организаций, которые участвуют в проведении КМ практики. Окончательный набор компаний, которые участвовали в этом исследовании 10 Fortune 100 компаний, представляющих следующие отрасли (товарные категории): автомобильной, сетевое оборудование, химическая, текстильная, фармацевтическая, стекло, оптические волокна, инженерных и информационных технологий консультационных услуг. Проект IPPD групп в нашей выборке включать

* Продукт команд разработчиков для связи сетевого оборудования

* Изготовление технических мероприятий и интеграции

* Проектирование

* Поставщик стоимостного инжиниринга

* Автомобиль развития

* Организационный менеджмент знаний

* Корпоративные качество и надежность

* Развитие химической и текстильной продукции

* Новый бизнес-проектов в области развития

* Рабочие проекты место улучшение.

Выезды на места

После серии встреч с представителями компаний-участников, мы провели посещений сайта. В ходе этих визитов мы встретились и побеседовали члены различных групп продуктов и процесса развития. Мы также рассмотрели соответствующих организационных документов и материалов. Основная цель этих визитов было содействие обследования строительных и определить конкретные параметры, которые обобщают между различными группами участвующих в исследовании. Нам нужно знать, что действительные члены команды видели, как важные аспекты создания и распространения знаний, а также основных ресурсов, от этой организации. Принимая во внимание предварительный характер исследований км, особенно эмпирических, важно, что мы выявить аспекты рамки, которые будут иметь отношение к членам группы.

Развитие инструментов обследования

На основании литературных и наших наблюдений с посещения, мы затем разработала две инструментов исследования; 1 для членов проектной команды, а другой для руководителя проектной группы.

Фаза 2

Обзор администрации инструмента и сбора данных

Обследования были назначены бывшие или нынешние члены команды, и лидер команды последних проектов IPPD. Мы работали с внутренней связи в каждой организации, которая координировала администрация обследования и сбора данных в рамках своей организации. Связи распространила обзор инструментов для руководителей команд IPPD проекта. Руководители групп было предложено завершить обследование руководителем группы, а распространение обследования членов команды пять членов от каждой из их команды проекта. Связи в каждой из участвующих организаций было предложено целевой IPPD проектных групп в организации, которые недавно завершили свои проекты.

В результате первоначальный образец 192 ответов члена группы из 57 команд и 51 ответов руководитель команды. После сочетая руководителями и членами групп и удаление групп недостаточности данных, окончательного образца дали 48 команд, для которых лидер команды и оценки членов команды были доступны. Общее число членов группы было включено 150, обеспечивая тем самым более трех членов, в среднем, для каждой команды. Не удалось получить информацию о том, сколько команд были изначально с просьбой принять участие в связи в каждой организации. Однако из окончательного использовать 48 команд, реакция членов команды составил 62,5% (учитывая, что, если все пять обследований членов команды были распределены в каждой из 48 команд, общее число возможных участников члена команды было бы 240).

Шкала развития

Команда члена обследования. Это исследование было использовано для оценки зависимых переменных (Успех проекта и ожидаемой отдачи) и независимых переменных захвата представления членов группы по лидерству и поддержки. Все ответы на эти переменные по 5-балльной шкале от 1 = "решительно не согласны" с 5 = "полностью согласны". Каждый раздел начал со следующими инструкциями: "В этом разделе, пожалуйста, ответьте на следующие заявления относительно вашего проекта." Все товары представлены в Приложении.

Девять пунктов, используемых для оценки результатов проекта с точки зрения отдельного члена команды. Ознакомительная факторного анализа, используя опцию в анализ главных компонент (СПС) с varimax вращения нашли два фактора (с помощью SPSS статистический пакет). Три креста пунктов нагрузкой (минимальная загрузка 0,40 и 0,15 разница между коэффициент загрузки). Этот результат предложил оценки как успех проекта с точки зрения ее ближайших целей (проект успеха) и ожидаемое значение этого проекта для организации целей только после проекта (ожидаемые последствия). Фактором решения приведены в таблице 1 (а).

Успех проекта. Эта шкала (альфа = 0,93) включает в себя пять пунктов представляющих оценки отдельных членов группы в той степени, в которой цели проекта были выполнены и ли члены команды остались довольны результатами проекта. Например пунктов в составе такого масштаба "Наша группа совершил то, что им поручено делать".

Ожидаемый эффект. Эта шкала (альфа = 0,87) включает в себя четыре элемента представляют, в какой степени отдельные члены группы считают, что проект будет иметь положительное воздействие как в плане времени (постоянное пособие) и организационные ширина (пособие по общей организации). Например пунктов в составе такого масштаба "Результаты нашего проекта, будут иметь далеко идущие последствия для всей организации".

Пятнадцать пунктов были представлены членам группы для оценки организационных ресурсов. Ознакомительная факторного анализа, используя опцию из анализа главных компонентов с varimax вращения нашли двух факторов (см. таблицу 1 (б)). Этот результат предложил оценки членами группы по упрощению как лидера для обмена идеями и совместного (коллективного руководства), и поддержка членов команды по организации (организационной поддержки) и составил 36,6% и 32,6% дисперсии, соответственно. Индивидуальные оценки членов команды были усреднение в рамках их соответствующих групп для оказания команде измерения уровня для этих двух переменных. Таким образом, все предиктором оценки в каждой команде были усреднены сформировать "команду уровня" переменной.

Лидерство. Эта шкала (альфа = 0,94) включены семь пунктов и представляет собой качество непосредственным руководством условии, что команда с точки зрения облегчения открытого обмена идеями и критикой. Например элемент такого масштаба "Наша команда лидера способствовало постоянному обмену информацией, мнениями и идеями."

Поддержка. Эта шкала (альфа = 0,91) включает в себя шесть пунктов и представляет поддержки, таких как обучение, структурированный подход (например, системы поддержки принятия решений), а также необходимые ресурсы, предоставленные для команды. Например изделий из такого масштаба "Наша команда получила надлежащую подготовку для нормального функционирования".

Руководитель исследования. Это исследование было использовано для оценки независимых переменных захвата точки зрения руководителя группы на процессы для создания или приобретения соответствующих знаний и распространение знаний в ходе реализации проекта. Все ответы на эти переменные по 5-балльной шкале по степени использования начиная с 1 = "не все", чтобы 5 = "в значительной степени". Из-за ограниченного числа руководителей (51 до соответствия), необходимо было исследовать размерности генерации и распространения знаний в отдельности. Фактором решения приведены в таблицах 1 (с) и 1 (г).

Руководители команд должны были дать оценку процессов проекта для получения соответствующих знаний по 6 пунктам. Инструкции для этого раздела были следующими: В этом разделе мы хотели бы для вас, чтобы оценить, в какой степени перечисленных мероприятий были использованы для создания и / или приобретения соответствующих знаний ". Пунктам представлены как внутренние, так и внешними процессами. Ознакомительная фактор анализ с использованием возможность анализа главных компонент с вращением varimax нашли двух факторов. Этот результат (см. таблицу 1 (с)) предложил, что лидеры оценку знаний, приобретения доступа к внешним хранилищам знаний (внешние поколения) и внутреннего развития, таких, как научные исследования и разработки (внутреннее поколения).

Внешние поколения. Эта шкала (альфа = 0,76) включает в себя три элемента представляют процессы получения соответствующих знаний с помощью доступа к знаниям от внешних хранилищах, интранет и Интернет.

Внутренний поколения. Эта шкала (альфа = 0,68) включает в себя три элемента представляют развитие знаний из внутренних источников, в частности, экспериментов и исследований и разработок (R

Руководителям также было предложено оценить процессы проекта по распространению соответствующих знаний по 7 пунктам представляющие явной и неявной деятельности по распространению информации. Инструкции для этого раздела были следующими: В этом разделе мы хотели бы для вас, чтобы оценить, в какой степени перечисленных мероприятий были использованы для распространения знаний ". Ознакомительная факторного анализа, используя опцию из анализа главных компонентов с varimax вращения нашли два фактора (см. Таблицу 1 (г)). Этот результат предложил, что лидеры начисленных распространения знаний естественным путем (подразумевается распространение), или более формальных средств (явное распространение).

Неявные распространения. Эта шкала (альфа = 0,74) включает в себя три элемента представляют процесс распространения соответствующих знаний, скорее естественный ход повседневной деятельности, в частности, совместной работы, ротации, а также базы знаний и складов.

Явные распространения. Эта шкала (альфа = 0,79) включает в себя четыре элемента представляют процесс распространения соответствующих знаний с помощью более формальных средств, в частности, обмен акций на успешном опыте, извлеченных уроках презентаций, выставок и демонстраций, а также успехов и неудач.

Анализ

Независимых переменных, связанных с руководством и поддержкой в коллективе уровне переменные, представляющие возникающих состояний. Эти переменные являются результатом процессов, происходящих в работе подразделения, которые разделяют все люди (Козловски

Корреляции могут быть использованы только исследовать отношения между независимыми переменными. Это связано с тем, что взаимоотношения могут быть только надлежащим вычислить в пределах одного уровня анализа. Так как все независимые переменные были проанализированы на групповом уровне, можно было исследовать их уровней intercorrelation прежде чем приступить к проверке гипотез. Тем не менее, это означает, что мы не представляем корреляции между независимыми и зависимыми переменными, как было бы в случае Unilevel исследования.

Учитывая, что два уровня анализа отражены в данных, собранных (независимых переменных, уровень команды, зависимые переменные, на индивидуальном уровне), иерархических линейных моделей (СВУ) была использована для проверки гипотез. Хотя дезагрегирования данных и проведение обычный метод наименьших квадратов регрессии на индивидуальном уровне была общепринятая практика в многоуровневой уровне анализа, оценки стандартной ошибки могут быть неоправданно влияние помощью этой техники. Такие подходы, как СВУ лучше подходят для такого рода данных (Hofmann, 1997). По сути, ВВУ позволяет оценить на уровне группы воздействия на индивидуальном уровне, без смещения результатов оценки предиктор переменных.

По Hofmann, одним из преимуществ МВУ является то, что "позволяет одновременно исследовать взаимоотношения в рамках конкретного уровня иерархии, а также отношения между двумя или через иерархические уровни" (1997, стр. 726). Использование МВУ явно моделей как индивидуального, так и на уровне группы остатков. Поскольку это исследование были включены на индивидуальном уровне, результаты и на уровне группы предсказателей, СВУ правильно присоединяется данные аналитической модели для проверки гипотез.

Кроме того, размеры выборки с более чем 30 групп, как правило, при условии достаточной статистической мощности для тестирования СВУ такие модели, как один в этом исследовании (Hofmann, 1997; личной беседе с Hofmann, 2002; Raudenbush

РЕЗУЛЬТАТЫ

Как уже упоминалось в "Анализ", в два композитных независимых переменных были проверены на соглашение (г ^ ^ шс к югу и ICC1) и член группы надежности (ICC2). В команде interrater соглашения (г ^ ^ к югу РГ) для руководства группой было в среднем 0,96 и среднего значения 0,98, а для организационной поддержки, средняя была 0,86 с, в среднем 0,92. ICC1 было 0,62 за руководство и 0,55 за организационную поддержку, полагая, что более половины разницы в этих переменных между команды. ICC2 было 0,83 за руководство и 0,79 за организационную поддержку, для подтверждения достоверно оценить эффект от команды композитных мер.

2 зависимые переменные коррелируют на уровне 0,51, что свидетельствует, что они в значительной степени связано, но не на достаточно высоком уровне, чтобы предположить, что они такие же конструкции. В таблице 2 приводятся корреляции между всеми независимыми переменными. Видно, что поддержка не будет достоверно коррелирует с переменных процесса, но команда руководства связана с явной распространения знаний (0,35). Оценки руководство и организационная поддержка весьма связаны между собой (0,70). Кроме того, две формы знания поколения корреляция (0,41), а также две формы распространения (0,38).

Результатов (коэффициентов) на основе анализа СВУ приведены в таблице 3. Мы предположили, что команда руководства будет в прямой зависимости от успеха проекта и ожидаемые последствия (гипотеза 1). СВУ результаты согласуются с этим предположением. Кроме того, было предположение, что организационная поддержка будет значительным предиктором как успех проекта и ожидаемые последствия (гипотеза 2). Хотя эта гипотеза была поддержана, в связи с высокой степенью корреляции между этими предсказателей, дополнительного анализа проводилось расследование одновременного действия руководства и поддержки. Этот анализ показал, что команда руководства оставались значительными, а организационную поддержку этого не сделали.

Гипотеза 3 положено, что масштабы деятельности порождения знания будут положительно, связанные как с результатами. Частичная поддержка была найдена в том, что внутренние накопления знаний было незначительно, но позитивно, связанных с успешной реализации проекта (р

Мы выявили три таких взаимодействий основана на вероятности того, что процесс переменные могут смягчить последствия вводимых данных. Один был найден в связи с успешной реализации проекта, а две другие были связаны с ожидаемой отдачи. Во-первых, произошло существенное взаимодействие между организационную поддержку и внешних поколения знаний (рис. 2). В этом случае, высокая поддержка была связана с высокой успеха проекта, независимо от уровня внешних поколения знаний. В противоположность этому, при низкой поддержки успешной реализации проекта увеличивается внешняя генерация знаний идет от низкого к высокому. Поэтому, когда внешняя поколения является высоким, уровень организационной поддержки не представляется серьезной проблемой.

2 значимых взаимодействий для ожидаемого воздействия были между (1) руководство и неявных распространения знаний, и (2) организационную поддержку и явного распространения знаний. Первый из них (рис. 3), показывает, что при высокой руководство последовательно связано с высоким ожидаемое воздействие, последствия низкого руководства зависят от уровня неявного распространения. В частности, при низких уровнях руководства, тем выше уровень скрытого распространения, тем выше ожидаемых результатов. Количество просмотров другой путь, когда неявных распространения знаний был высоким, руководство команды не произвело большого эффекта, в отличие важно при неявных распространения знаний был низким.

Второе из этих взаимодействий на ожидаемое влияние проекта по организации (рис. 4), между организационной поддержки и явного распространения знаний. В этом случае, высокий уровень организационной поддержки, как правило, приводят к высокой ожидаемой отдачи от проекта, независимо от уровня поддержки, тогда как эффект низкой поддержки зависит от уровня явного распространения знаний. Таким образом, при низких уровнях организационной поддержки, чем выше уровень явного распространения знаний, тем выше ожидаемого воздействия проекта на организацию.

ОБСУЖДЕНИЕ

Это исследование было разработано с целью изучения воздействия факторов, связанных с управлением знаниями по комплексному развитию продуктов процесса реализации проекта ответов члена команды. В частности, мы исследовали организационные ресурсы (руководство и организационных ресурсов), а команда процессов (знаний, накопления и распространения) на мероприятия, связанные с удовлетворением проекта членов группы с тем, что коллектив добился (успеха проекта), и их ожидания от воздействия проекта и в других областях организации, то есть организации в целом (ожидаемое воздействие). Насколько мы можем сказать, что это исследование является одной из первых попыток эмпирически решению этих вопросов и выяснить, как они соотносятся друг с вместе. Один из ключевых выводов является то, что технологические параметры отображаются функционировать в качестве модераторов. Как отмечалось выше, мы нашли один взаимодействия для успеха проекта и два ожидаемых результатов. Мы обсудим ниже каждого результата, в свою очередь.

Успех проекта

Как и ожидалось, оценки успешности проекта были положительно, связанные как с руководством команды (вариант 1) и организационную поддержку (гипотеза 2). Эти результаты дополнительной проверки важность лидерства и конкретной поддержке, поскольку они касаются КМ член команды ответов, ключевым вопросом, который еще не получил эмпирическое внимание в ходе предыдущих исследований. Это особенно актуально потому, что наши использования руководства и поддержки не было широкой конструкции часто используются в свое поведение основано исследование, но с учетом результатов КМ соответствующие аспекты этих конструкций.

Исследование управления процессом обучения и развития нашла параллельных значение для поддержки и руководства. Например, менеджеры и другие могут быть в большей степени удовлетворены и большие надежды на успех в области развития вмешательства обратной связи в той степени, что поддержка развития лидеров / и других руководителей воспринимается в рамках организации, менеджеры имеют доступ к ресурсам, которые помогут с развитием , и они воспринимают времени для совершенствовать и развивать свои навыки (см. Маурер

Успех проекта был также связан с внутренним поколения знаний (гипотеза 3). По крайней мере, в контексте IPPD, которые зачастую требуют расширяем границы современных знаний организации или способностей, глядя в предоставлении информации (внутренние накопления знаний), как правило, способствовать повышению уровня удовлетворенности за то, что коллектив добился. Что примечательно это тем, что оценки этих методов порождения знания были представлены руководителями групп. Поэтому, даже когда оценил отдельный источник, существуют доказательства этих эффектов.

Однако, когда мы также рассмотреть вопрос об организационной поддержки, новые идеи получаются. Знание поколение не стало важно, когда члены команды доклад получения низкой поддержки со стороны организации. Иными словами, высокие организационную поддержку правило, приводит к высокой оценки успешности проекта, но при поддержке невелика, воспринимается успешной реализации проекта по-прежнему высок, когда команда использовала высокий уровень внешней поколения знаний. Это может быть связано с тем, что фокус группы была на извлечение уроков из внешних источников и привлечения новой информации и знаний в своей работе. Как-то отрадно отметить, что команда, которая не получает большую поддержку от организации могут преодолеть многое из этого путем расширения их кругозора сверх того, что внутри их собственной организации. За пределами знания могут выступать в каком-то смысле в качестве замены для поддержки в рамках организации.

В целом, интересно отметить, что в то время как две формы знания поколение воздействие на успех проекта оценки (например, внутренние накопления знаний в качестве основного эффекта и внешние накопления знаний в качестве модератора), ни форма распространения знаний сделал разницу. Таким образом, при высокой оценки проекта достижения, знания поколения появится, чтобы охватить ключевые процессы.

Ожидаемый эффект

Результаты проекта ожидания членов команды воздействия своего проекта на остальные организации были связаны, на уровне основной эффект, как руководство команды (вариант 1) и организационную поддержку (гипотеза 2). Наши решения для влияния на руководство ожидаемое воздействие еще больше подчеркивает его роль в деятельности в области УЗ. После введения в действие этой переменной сосредоточена на содействии бригадир группового процесса, трудно игнорировать важность его изо дня в день влияния. Это не рейтинг, как харизматический лидер оказался, но как лидер помогли сделать вещи случаются в проектной команде.

Кроме того, руководство группой взаимодействовали с неявной распространения знаний. Хотя высокий уровень руководства команды неизменно приводили к высоким ожиданиям воздействия, неявное распространения знаний функционировал до умеренного воздействия низких руководства. По существу, широкое использование неявных знаний, распространение компенсировать эффект низких руководства команды. Неявные распространения знаний часто зависит от взаимодействия коллегами в неформальной обстановке. Возможно, этот процесс зависимость от сверстников связана с идеей замены для руководства (Kerr

Кроме того, в то время как организационная поддержка значим на уровне основной эффект, его роль также лучше всего рассматривать вместе с явного распространения знаний. Как находкой для руководства группой, высокий уровень организационной поддержки были последовательно связаны с высокими ожиданиями воздействия проекта. Однако, когда поддержка была низкой, имея возможность продемонстрировать то, что было, извлеченные в ходе таких мероприятий, как совместное митингов и демонстраций было связано с более высоких ожиданий, несмотря на низкий организационную поддержку.

Интересно отметить, что обе эти переменные, которые представляют как это было предусмотрено в команду в плане руководства команды и организационную поддержку модерируется, как известно, что команда создает (генерирует) прибыль воздействия в остальной части организации. Такая возможность не то, что мы видели, предложил в литературе км. Что также отметить, что эти взаимодействия связаны переменных начисленные из различных источников.

ИЗУЧЕНИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Мы признаем, количество учебных ограничений здесь, но заключить, что это исследование еще добавляет важную и уникальную информацию по литературе в этой области. Во-первых, это исследование было проведено с командами IPPD из 10 различных организаций. Таким образом, мы были не в состоянии контролировать, какие команды сделали или не участвовать. Кроме того, и из-за различия в характере команды, не было возможности использовать объективные показатели, как результаты. Мы также признаем, что существует элемент самостоятельного выбора, что, возможно, вызвало некоторую предвзятость в результатах поиска. Учитывая, что это одна из первых попыток при проведении эмпирических исследований на базе по этим вопросам дальнейшей проверки, безусловно, в порядке.

Кроме того, мы вынуждены полагаться на членов группы за их рейтинги двух из предсказателей (руководство и организационная поддержка) и 2 результаты (успех проекта и ожидаемые последствия). Это, естественно, вызывает озабоченность распространенный метод и источник смещения. Мы стараемся, чтобы уменьшить этот потенциал смешаем с помощью команды средних для руководства и поддержки предсказателей. Кроме того, в то время как лидеры команды были использованы для остальных предикторов, обеспечивая тем самым данные из независимых источников, это создавало свои проблемы того, чтобы полагаться на одного наблюдения этих оценок. Кроме того, мы признаем, что руководитель группы, возможно, не имели полной информации об использовании различных получения и распространения знаний деятельности в проекте. В результате, выводы в отношении переменных процесса может, в действительности, быть на стороне консервативной.

Кроме того, это исследование проб лишь некоторые из переменных в категории материалов, процессов и результатов. Будущие исследования мы надеемся рассмотреть более широкий круг вопросов. Однако, для этого исследования, мы были ограничены не только количество команд, но тот факт, что они представляют собой сечения различных типов проектов, так что найти переменные, которые имеет смысл для всех участников был вызов.

Несмотря на эти недостатки, их результаты не только поощрения, но и это исследование является первым по решению некоторых из этих ключевых проблем в IPPD и КМ. Не только предсказателей из обоих источников значительные, но они также продемонстрировали взаимодействий. Наличие нелинейного отношения могут уменьшить некоторые из проблем, о линейных смещений и далее подтверждает эффективность выбранного предсказателей. На данный момент, мы надеемся, что данное исследование будет служить ключевым отправным пунктом для эмпирических исследований о том, как реагировать на членов обучения соответствующего опыта, и какое влияние они оказывают на организацию. Как указывается в введении к настоящему документу, отдельных лиц и групп, очевидно, играют центральную роль в IPPD и КМ процесса. Но они, как правило, игнорируются получить в большинстве КМ статей. Это работники, сделать перерыв или такие инициативы, и успех определяется "в окопах". Если лица, непосредственно вовлеченных в принятие создания и распространения знаний, не найти таких мероприятий, которые будут полезными или не видят в них имеет положительные последствия, то эти усилия, как правило на неудачу. Несмотря на ограничения, это исследование напрямую решает эти вопросы и представляет собой дополнительный вклад в литературу ..

В отношении управления продуктов и проектов процесс развития, Колесник и Кларка (1992) опираться на шесть лет углубленных исследований и по всему миру, чтобы определить ключевые факторы успеха. На основании своих исследований, которые охватывают несколько отраслей, они считают, что организация команды проекта и руководства являются важнейшими факторами успеха проекта. Кларк и Фудзимото (1991) также наблюдается то же самое в своем исследовании проектов разработки продуктов в автомобильной промышленности. Другие примеры исследований, которые касаются руководства команды проекта успех Barczak и Уилемон (1989), Нонака (1988), Пинто и Mantel (1997), и Пинто и Sleven (1987). Таким образом, наши результаты в "КМ согласуются с тем, что было отмечено в этой смежной области расследования.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ IMPLICITIONS

Результаты этого исследования показывают, что руководство и организационная поддержка команды безусловно, важно. Члены группы, как правило, более довольны своими проектами и чувствуют, что они могли бы большее влияние на всю организацию, когда эти факторы были высокими. Это говорит о том, что лидеры подготовки команды будет хороший посредников и быть в состоянии содействовать обмену информацией наряду с предоставлением соответствующего уровня поддержки, является краеугольным камнем успеха, если смотреть со стороны членов команды. Кроме того, формирование знаний, как представляется, особо важное значение для оценки успеха проекта. Так мероприятий, таких как эксперименты, моделирующие и привлечения внешних экспертов, как правило, целью облегчения выполнения.

Кроме того, важно строить таким образом, для членов команды по распространению знаний, которые они создают. Интересно, что наличие возможности передать свои знания позволили членам преодолеть недостатки воспринимаются как руководство и организационную поддержку. Кажется, что организации, которые не делают хорошую работу управления этим процессом может в конечном итоге с 2 в результате проблем. Во-первых, знания, часто может быть потеряна. Во-вторых, члены команды не могут получить возможность почувствовать, что они оказывают положительное влияние на организацию и таким образом смогли "сделать разницу". Как отмечалось ранее, эти кажутся значительными, но избежать потери. [В редакцию: апрель 2002. Принято редколлегией: январь 2003.]

* Автор хотел бы поблагодарить Национальный научный фонд для частичного финансирования этого исследования в рамках гранта 9712868.

Ссылки

Арджирис, C. (1994). Хорошее сообщение, что блоки обучения. Harvard Business Review, 77-85.

Арджирис, C.,

Barczak Г.

Барни, J. (1991). Фирма ресурсов и устойчивого конкурентного преимущества. Журнал по вопросам управления, 17, 99-120.

Пиво, M. (1999). Ведущие обучения и научится быть лидером. В Конгер J. А., Г. М. Spreitzer,

Биерли П.,

Bliese, П. Д. (2000). В рамках группы соглашения, не независимость, и надежность: последствия для агрегирования данных и анализа. В J. К. Клейн

Booz Allen,

Оценки Г. Йорк, L., Адамс, М.,

Кэннон-Бауэрс, J. А.,

Кларк, К. Б.,

Купер, Р. Г.,

Купер, Р. Г.,

Дэвенпорт, Т. Х.,

Эллингер А., Эллингер А., Ян, B.

Федор Д., Парсонс, C.,

Funder, D. C. (1991). Глобальный черты: нео-Allportian подход к личности. Психологических наук, 2, 31-39.

Гарвин, Д. А. (1993). Строительство обучающейся организации. Harvard Business Review, (июль / август), 78-91.

Гудмен, П. С., Равлин Е.,

Hackman, J. Р. (1987). Дизайн рабочих групп. В JW Лорш (ред.), Справочник по организационным поведением. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall 315-342.

Herold, Д. М.,

Хофманн, Д. А. (1997). Обзор логика и обоснование иерархической линейной модели. Журнал по вопросам управления, 23, 723-744.

Хофманн, Д. А. (2002). Личные связи, 15 сентября.

Холландер, Э. П.,

Херли, Р. F.,

Джеймс, Л. Р., Демари, Р. Г.,

Керр, S.,

Козловский, С. В. J.,

Козловский, С. В. J.,

Маурер, T, Пирс, H.

Маурер, T.,

Миллер, Д. (1996). Предварительные типологии организационного обучения: синтезирующий литературы. Журнал по вопросам управления, 22, 485-505.

Митчелл, Т. Р.,

Монтойа-Вейсс, М. М.,

П. Мукерджи, А. С., Лапр, М. А.,

Немет, C. J. (1992). Меньшинств инакомыслие как стимулятор эффективность группы. В С. Worchel, В. Вуд,

Нонака, И. (1988). Создание организационного порядка из хаоса: самообновление в японских фирм. Калифорния обзору управления, 30 (3), 57-73.

Нонака, И. (1991). Знаниях создания компании. Harvard Business Review, (ноябрь-декабрь), 96-104.

Нонака, И. (1994). Динамической теории создания организационных знаний. Организация науки, 5 (1), 14-38.

Пинто, J. L.,

Пинто, J. L.,

Raudenbush, С. В.,

Шварц, Р. М. (1994). Квалифицированных посредника: Практические мудрость для разработки эффективных групп. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

Сенге, П. М. (1990). Пятый дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. Нью-Йорк: Даблдей.

Шоу, М. (1964). Коммуникационные сети. Достижения в области экспериментальной социальной психологии, 1, 111-147.

Шоу, М. (1981). Групповая динамика: психология малых поведения группы (3-е изд.). Нью-Йорк: McGraw-Hill.

Ситкин, С. Б., Сатклифф, К. М.,

Сандстром, Е. Де Маас, К. П.,

Szulanski, G. (1994). Внутрифирменного перевода лучший проект практики. Резюме, американский производительности и Quality Center, Хьюстон, штат Техас.

Szulanski, G. (1996). Изучение внутренней связности: Препятствия для передачи передового опыта в рамках фирмы. Стратегическое управление Journal, 17, 27-43.

Уэингарт, Л. Р. (1997). Как они это делают? Пути и средства изучения групповых процессов. Исследования в области организационного поведения, 19, 189-239.

Колесник, С. C.,

Yukl, Г. (1998). Лидерство в организациях. Аппер-Садл-Ривер, штат Нью-Джерси: Prentice Hall.

Zaccaro, С. J.,

Зандер, А. (1979). Группы на работе. Сан - Франциско: Jossey-Bass.

Дональд Ф. B.

Дапри Колледж управления, Технологический институт штата Джорджия, 800 Вт Пичтри ул

NW, Atlanta, GA 30332-0520, адрес электронной почты: donald.fedor <a href="mailto:donald.fedor@dupree.gatech.edu"> @ dupree.gatech.edu </ A>

Soumen Гош [кинжал]

Дапри Колледж управления, Технологический институт штата Джорджия, 800 Вт Пичтри ул

NW, Atlanta, GA 30332-0520, адрес электронной почты: soumen.ghosh <a href="mailto:soumen.ghosh@dupree.gatech.edu"> @ dupree.gatech.edu </ A>

Стивен Колдуэлл D.

Дапри Колледж управления, Технологический институт штата Джорджия, 800 Вт Пичтри ул

NW, Atlanta, GA 30332, адрес электронной почты: <a href="mailto:steven.caldwell@dupree.gatech.edu"> steven.caldwell @ dupree.gatech.edu </ A>

Тодд J. Маурер

Факультет психологии, Технологический институт штата Джорджия, Атланта 30332-0170,

Электронная почта: todd.maurer <a href="mailto:todd.maurer@psych.gatech.ed"> @ psych.gatech.ed </ A>.

Vinod Р. Singhal

Дапри Колледж управления, Технологический институт штата Джорджия, 800 Вт Пичтри ул

NW, Atlanta, GA 30332-0520, адрес электронной почты: vinod.singhal <a href="mailto:vinod.singhal@dupree.gatech.edu"> @ dupree.gatech.edu </ A>

[Кинжал] корреспондент автора.

Дональд B. Федор профессор организационного поведения в Дапри Колледж управления, Технологический институт штата Джорджия в Атланте. Он получил докторскую степень в области делового администрирования в университете штата Иллинойс в Урбана-Шампейн, MBA в Университете Денвера и степень бакалавра в университете Бакнелл. Ранее он преподавал в Университете штата Вашингтон. Его исследования включают в себя исследования управления изменениями, ответы на производительность обратной связи, управление знаниями, организационная политика и производительности обучение работников. Он был coprincipal следователя / исследователь на гранты из армии, научно-исследовательский институт и Национальный научный фонд. Он является членом редакционного совета по обзору журнала по вопросам управления.

Soumen Гош профессор по управлению операциями в Дапри Колледж управления в Технологическом институте Джорджии в Атланте. Его исследования и педагогические интересы лежат в области глобальных операций и поставок стратегии, разработки продуктов и интерфейс цепочки поставок, управление качеством, а также планирования производства и управления. Его исследование было опубликовано в нескольких научных журналах, и он получил финансирование научных исследований из Национального научного фонда, Фонда Слоана Центр Американского общества по качеству, и Центр международного бизнес-образования и исследований (CIBER) центры в двух школах, в частности . Он является получателем (соавтор) 2 награды Лучший бумаги, а также советник Лучший Диссертация награду от института Decision Sciences. Он ассоциированным редактором Decision Sciences, а журнал операций управления, а также является членом редакционных коллегий обзор производства и оперативного управления, IEEE Transactions по технике управления и менеджмента качества журнала.

Стив D, Caldwell является докторант организационного поведения в Дапри Колледж управления в Технологическом институте Джорджии в Атланте. Его исследования и педагогические интересы лежат в области организационных изменений, процессуальной справедливости, мотивация, индивидуальные различия, и человек-окружающая среда нужным. Его исследования были представлены в Академии управления и общества промышленных и организационных психологов конференций. Кроме того, он имеет степень магистра в области математики Auburn University и 28 лет профессионального опыта в области бизнес-консалтинга и управления информационными технологиями.

Тодд J. Маурер является доцентом в индустриально-организационная психология программы в Технологический институт штата Джорджия в Атланте. Он преподавал в аспирантуре уровне по таким темам, как работник / развития карьеры, человеческие ресурсы набора и отбора, а также передовую индустриально-организационной психологии. Он провел консультации или прикладных исследований в различных организациях по вопросам, в том числе сотрудника тестирования и отбора, обучения и развития, аттестации, работа анализа, и правового характера. Некоторые из его исследований была поддержана со стороны частных организаций, Национального научного фонда США, Национального института здравоохранения и Общества промышленной и организационной психологии. Он опубликовал в журналах, таких как Академия управления обзора, Академия управления исполнительной Журнал прикладной психологии, журнал развития менеджмента и персонала психологии. Он был членом редколлегий персонала Журнал психологии и управления.

Vinod Р. Singhal профессор по управлению операциями в Дапри Колледж управления в Технологическом институте Джорджии и заместитель директора Центра для бумаги Бизнес и отраслевых исследований, промышленный центр финансируемых Фонд Слоуна. Его научные интересы включают в себя действия стратегии, общего управления качеством, управление цепочками поставок, а также обоснование новых технологий. Его исследования были поддержаны грантами Министерства труда США, Национального научного фонда, Американского общества качества, SAP, Inc, а также Фонд Слоуна. Он опубликовал около 30 статей в академических и практикующий публикаций, в том числе менеджмент, журнал операционного менеджмента, Европейский журнал по исследованию операций, а также качества "Прогресс". Он работал в советах экспертов из Грузии Оглторп премии и Bell South Президент премии по качеству и по Болдриджа экзаменационной комиссии.