Почему Всего Программы управления качеством не сохраняются: Роль управления качеством и его последствия для ведущая TQM трансформации *

РЕЗЮМЕ

Вверх-вниз общего управления качеством (TQM) программ часто не в состоянии создать глубокие и устойчивые изменения в организациях. Они становятся модой вскоре заменен другим увлечением. Неспособность институционализации TQM можно объяснить разрыв между риторикой топ-менеджмента о своих намерениях по TQM и реальность осуществления в различных подразделениях организации. Разрыв колеблется от подразделения до уровня подразделения из-за качества управления в каждой. По качеству управления понимается способность старших команды (1) разработать приверженность нового направления TQM и вести себя и принимать решения, которые согласуются с ним, (2) разработать кросс-функциональных механизмов, лидерские навыки, а команда культуры, необходимой для осуществления TQM, и (3) создать атмосферу открытого диалога о прогрессе в деле преобразования TQM, которые позволят обучения и дальнейших преобразований. TQM преобразований будет продолжаться только тогда, когда высшее руководство требует и в конечном счете, узаконивает честный организационно-широкий разговор, что поверхности достоверные данные о качестве управления в каждом подразделении фирмы и приводит к изменениям в области управления качеством или замены руководителей.

Предметные области: Лидерство и организационное обучение, организационные изменения, внедрению стратегии, и общее управление качеством.

ВВЕДЕНИЕ

Итого, управление качеством (TQM) программы, знакомство с американскими компаниями в 1980-х в связи с конкурентной натиск японских компаний в автомобильной и электронной промышленности. Компании во многих других отраслях, быстро последовали, как и консалтинговой индустрии, чтобы помочь компаниям принять TQM.

Я считаю TQM, как постоянное улучшение производственных процессов для повышения способности организации выполнять высококачественную продукцию или услуги в экономически эффективным образом (Спектор

Существует небольшой вопрос, что, когда осуществляется надлежащим образом, TQM могут оказать огромное влияние на производительность и культуру организации (Деминг, 1986; Юран, 1989; Баззелл

Тот факт, что повышение фондовых произойти только после 5 лет реализации, предполагает, что преобразование TQM является долгосрочным процессом, требующим фундаментальный сдвиг в практике управления и культуры. Это может объяснить, почему существует также множество исследований, сомнения в целесообразности TQM, многие консультационные фирмы, которые работают со своими клиентами по осуществлению TQM (см., например, International Quality исследования, совместное исследование "Эрнст энд Янг" и Американский Фонд качества [1992] и Келли [1992], в которой представлены исследования, проведенные Arthur D. Little Инк и Рат и сильной). Согласно этим исследованиям, руководство в некоторых от 60 до 70% фирм считают, что качество усилия улучшения не увеличил их способность конкурировать, не привели к реализации значительного количества практики, связанных с TQM, а не сосредоточены на улучшении TQM улучшенных продуктов и услуг.

В этой статье я предположить, что отказы TQM сохраняться дуги неудачи в реализации, а не TQM теории и метода. Неудачи происходят из высшего руководства стремится мотивировать изменения путем сверху вниз программ (пиво и др.., 1990a; Шаффер, 1988). Неспособность запрашивать и получать обратную связь о возможных пробелов между TQM риторики и реальности осуществления (Zbaracki, 1998) предотвращает старшего звена обучения, как свои собственные действия и политика могут быть ответственными за разрыва, а затем сделать соответствующие изменения. Вверх-вниз программы также подорвать устройство лидеров обязательств и их способность вести TQM преобразований в свою часть.

Я утверждаю, что это является способность управления по расследованию неизбежный разрыв между TQM программы они предлагают (их риторика) и реальной практике, что в конечном итоге определяет эффективность TQM корпоративных преобразований. Как ни парадоксально, это отсутствие руководства возможностей для изучения этих проблем, сам процесс расследования, анализа и действий встроенные в TQM, что причины неудачи реализации TQM. Такие менеджмента качества является то, что я считаю, необходимо, если TQM инициативы, сохранится. Эмпирические данные из программы действий исследований, направленных на оказание помощи старшему руководству узнать о пробелов между их придерживается стратегии и восприятие ее реализации на более низких уровнях будут использоваться для определения качества управления, необходимых для осуществления стратегии TQM и процесс. Недостающий компонент в неудачных преобразований TQM, я буду спорить, это общий процесс управления качеством для оценки и разработки высокое качество управления на всех уровнях. Набор принципов для такого управления и руководства процессом улучшения будут предложены, а также эмпирические данные об их эффективности.

ПОЧЕМУ TQM программы не, это не SEED, это почва, ВОПРОСЫ

Основные, часто неявные, потребность в TQM мероприятий укорениться является кардинальной трансформации культуры организации (Шейн, 1992). Организации должны отцепить от своих функциональных причалов путем делегирования полномочий на более низком уровне кросс-функциональных команд, которые имеют право на решение осуществлять процесс изменения с помощью технических методов TQM (Hackman

Для долгосрочного успеха организации может также рассмотреть вопрос о том, как финансовые выгоды от улучшения будут выделены, чтобы работник обязательство может быть устойчивым (Hackman

Весьма вероятно, трудности в осуществлении TQM сообщили консультанты (см. выше) отражает программный характер своих выступлений. Консультанты рекомендуют принять кросс-функциональных команд и обширную подготовку по TQM философии и методов, например, но если старшие групп на всех уровнях компании намерены идеи, они не будут перестраивать свое поведение и политику организации и практики для поддержки нового направления. Без этой поддержки руководителей опыт разрыв между риторикой и реальностью, стал циничным и underinvest свое время и энергию в управлении преобразований в свою часть. Как топ-менеджеры осознали, что сверху вниз программы не работают, они снижают свои обязательства и вывести ресурсов (времени и денег). В результате TQM становится мимолетным увлечением до следующей программы представил.

Предположение, что TQM часто рассматривается как прихоть и не принял с глубоким обязательств, необходимых для успешного осуществления при поддержке научных исследований. Миллер и Хартвик (2002) обнаружили, что TQM цитат в деловой литературы начала непрерывного долгосрочного падения в 1992 году после десяти лет быстрого роста. За тот же период было также отмечено снижение фирм TQM консалтинга. Оказание дальнейшей поддержки вывод, что многие инициативы TQM рассматривается как причуды, как и другие лучшие практики, Миллер и Хартвик Установлено, что снижение править TQM последовал рост и последующее снижение реинжиниринга бизнес-процессов (BPE) цитат. Приверженность TQM, как представляется, неглубоко.

Эти выводы подтверждаются также исследования относительно организационных изменений, который считает, что "сверху вниз" программ, в том числе TQM, не приведет к фундаментальным и стойких корпоративных преобразований (пиво, Айзенштадт,

Программа первого круга качества было очень политического, все заметили, кто участвовал и кто нет. Любые проблемы, что было в ее осуществлении были быть уничтожены под ковер. Все управление хотел бы знать, в том, как многие команды были сформированы и сколько денег им удалось спасти. (Пиво и др.., 1990b, стр. 33)

В результате в этой компании цинизмом сотрудников, которые видели противоречия между поддерживал новые направления менеджмента TQM и реальность поверхностные изменения. "И это пройдет", был один из наиболее часто встречающихся ответов на новые программы, что свидетельствует о низкой приверженности, Важнейшее значение для фундаментальных изменений. Действительно, десять лет спустя компания из которых выше котировки, уже не существует, стал жертвой конкуренции. Вдохновленные успехом сообщили "Дженерал Электрик" Шесть Сигма "с общей программой управления качеством в соответствии Джек Уэлч, имеющие высокий статус генерального директора, сейчас мы видим возрождение общей инициативы по повышению качества управления во многих компаниях в рамках этой новой этикеткой. Существует никаких оснований полагать, однако, что осуществление программы Шесть Сигма во многих компаниях будет более успешной, чем программы в предыдущие годы.

Такие инновации, как TQM, как правило, мотивированы желанием топ-менеджмента для повышения производительности. Однако, если высшее руководство принимает TQM, потому что другие фирмы, понимание TQM и как она может быть использована для повышения производительности фирмы будет низким. Если понимание мала, обязательство будет низкой и будет приводить к раннему отказу. Существует немало свидетельств, что многие фирмы принять инноваций в управлении, в надежде быстрого безболезненного изменения, а также легитимность в глазах инвесторов и деловых кругов (Ди Маджио

Делегирование изменения сотрудников группы, которая запускает программу от имени генерального директора приводит к соблюдению руководителями среднего звена, они реагировать на политическое давление описывается менеджер в предыдущих котировок, в отличие от внутренних совершено. Не удивительно поэтому, что TQM инициатив управляется таким образом, не могут быть устойчивыми ..

После программы TQM запущен, маловероятно, что руководство будет услышать правду о честной пробелы между риторикой и реальностью осуществления. Многочисленные исследования показывают тенденцию более низких уровнях, чтобы скрыть болезненные правды, от высшего руководства (Арджирис, 1990; пива

С учетом этого исследования доказательств, я предположить, что невыполнение устойчивого преобразования TQM является функцией от недостатков в следующих основных управленческих возможностей:

Предложение 1 потенциала старших групп на корпоративных и паевых уровне в целях разработки приверженности TQM через эффективный диалог о том, почему компания должна принять TQM и соглашение о том, что должно быть сделано для ее реализации.

Предложение 2 потенциала высшего руководства выполнить свои первоначальные обязательства с изменением организационных мероприятий (кросс-функциональная группа основе организации) и поведения (своего и что субъединицы лидеров), необходимых для поддержки их намерения TQM.

Предложение 3 потенциала высшего руководства создать в масштабах организации честного разговора об эффективности реализации TQM, из которых они могут узнать о качестве их управления и лидерства в продвижении меняться вместе.

Предложение 4 управленческого потенциала выше, должны существовать во всех подразделениях корпорации для успешного перехода к TQM состоится.

Эти управленческого потенциала составляют "плодородной почвы управленческих" необходимы для "TQM семян", чтобы пустить корни, растут и становятся частью ткани организации. Требование, чтобы эти возможности существуют на разных уровнях корпорации подтверждается исследованиями. В семенных исследования, Флейшман, Харрис, и Берт (1955) нашли, что изменения в надзорных представлений о том, как управлять народом после тренировки не устойчивым, если руководитель надзорного органа обладают аналогичной позиции. Эдмондсон и Вулли (2003) обнаружили, что новые управленческие навыки вводится через корпоративные программы обучения укоренилась в тех подразделениях, лидеры которых мастерство и принять эти новые управленческие поведение (я в долгу перед ними за первые разработки организационных мероприятий в качестве семян и почвы) .

Мои собственные исследования по реализации стратегии, хотя и не нацелены на TQM стратегии как таковой, дает эмпирическое обоснование предложений выше. Эти данные рассматриваются дальше.

Молчаливые убийцы: UNDISCUSSIBLE БАРЬЕРЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

Уже более десяти лет Расселл Айзенштадт и я провожу программы действий исследований, показывает, почему существует разрыв между заявленной стратегией высшего руководства и потенциала организации для ее осуществления. Использование вмешательства называется Организационные Фитнес Profiling (ОФП), разработанный для помощи старших групп узнать о качестве их направление и возможности организации для ее осуществления, как воспринимается более низких уровнях, мы обнаружили, как Zbaracki (1998) изучавшие TQM программ, которые работники считают разрыв между риторикой и реальностью. Потому что OFP включен более низких уровнях, чтобы говорить правду старших групп о причинах разрыва, мы смогли выявить шесть основных управленческих барьеров (пиво

OFP процесс начинается с команды старших руководителей развивающихся одна-две страницы заявление бизнеса и организационные направления, что сторонники их стратегическая цель-то, что организация должна делать, чтобы преуспеть в достижении своих целей и какие ценности и организационных возможностей по их мнению, организация должна осуществлять свои стратегические намерения. Затем группа старших назначает рабочую группу из 8 своих лучших людей на собеседование 100 других ключевых людей из всех частей организации 1:59 уровне ниже верхней команды. Члены целевой группы проводить открытые интервью под землей правил полную конфиденциальность при том понимании, что лучшая команда будет услышать голая правда о сильных и препятствия для реализации. Эти беседы часто оказываются очень эмоциональным. Во многих организациях это первый раз более низких уровнях было предложено рассказать правду, что их лидеры. Члены целевой группы также отображать эмоции. Они очень обеспокоены питания обратно свои выводы в первую команду и веселыми о возможности они не будут играть значительную роль в повышении эффективности деятельности организации.

Релиз ранее скрытых данных стало возможным благодаря тому, что руководство взяло на себя обязательство публично услышать правду без прикрас, и сделать себя подотчетным на более низкие уровни за это что-то о том, что они учатся. "Общественный" характер организационной разговор, в контексте процесса, что позволяет достоверно говорить правду, чтобы к власти безопасно, является ключом к нарушая молчание, изменение нормы тишины, и мотивировать руководство к действию.

Контент-анализ данных из десятков различных организаций, к которым впоследствии подтверждаются посредством выводов и во многих других организаций, показал, что целевые группы, почти всегда сообщают следующие шесть барьеров, а в группе:

1. Нечеткость стратегии и противоречивые приоритеты

2. Стиль руководства генерального директора слишком вверх-вниз или слишком невмешательства

3. Неэффективными лучшая команда

4. Плохая координация

5. Неадекватная вниз-лайн руководства или управленческих навыков и развития

6. Закрытое вертикальной коммуникации (сверху вниз и до дна).

Есть несколько иерархических организаций, которые не показывают этого синдрома управленческих барьеров в некоторой степени. Барьеры представляют старших групп неизбежным, сталкиваются с проблемами в разработке соглашения о своих стратегических намерениях, проектирование организации для достижения необходимой координации, а затем узнал правду о том, как организационное поведение и его руководства, могут быть исключены эффективного осуществления. На рисунке 1 показано, как шесть барьеров способствует низкое качество руководства, плохая реализация, а также узнать о бедных разрыв между намерением управленческих и организационных мер. Эти барьеры помешали эффективной реализации различных стратегий в организации, которые мы изучали. Ниже я расскажу, как эти шесть барьеров, вероятно, взаимодействуют помешать успешному осуществлению стратегии TQM.

Эффективная реализация любых управленческих намерений, в том числе TQM, должны начать с качеством направлении. Это качество зависит от эффективной команды старших-1, которая сложилась реальная договоренность о и приверженность цели, стратегия и приоритеты. Без этого обязательства стратегического изменения, такие как TQM не может увенчаться успехом. Высшее руководство не будет говорить и действовать с 1 голос что-то, что находит свое отражение в барьер приоритеты, которые более низких уровнях часто вижу. Учитывая тенденцию корпоративных лидеров принять TQM, потому что другие успешные компании, это не трудно себе представить, что многие программы TQM начинается с отсутствием реального понимания и эмоциональной приверженности со стороны высшего руководства. Их отсутствие эмоциональной приверженности может легко привести их полагаться на сотрудников групп или консультантов для диска программы TQM, как предлагалось ранее. Это, в свою очередь, приводит руководство команды на уровне подразделения пассивно соблюдать корпоративные программы TQM по политическим причинам, а не из убеждения, что TQM позволит повысить производительность своего подразделения.

Неэффективными старший команды, которая не может противостоять вопросы конструктивно, также вряд ли будут развиты уполномочен кросс-функциональных команд TQM, поскольку они угрожают власти функциональных менеджеров на группы старших руководителей. Не удивительно поэтому, что качество реализации стратегии (см. рис 1) в организациях с неэффективным старших групп воспринималось как заблокирован за слабой координации между ключевых направлений деятельности по всей цепочке стоимости. Эти старшие группы были не в состоянии противостоять власти вопросы, которые необходимо провести переговоры, чтобы создать кросс-функциональной организации. Даже если эти группы должны были быть созданы, они нуждаются в команде лидеров, авторитет и мастерство, чтобы вывести их (Спектор

Шестой препятствием для реализации стратегии, характерными для всех организаций, которые мы изучали был закрыт вертикальные коммуникации. Как показано на рисунке 1 показано, что бедные вертикальных связей, вызванное страхом и нормы тишины, снижает качество организации обучения. Старшие менеджеры не сталкивается с управленческих и организационных барьеров, препятствующих TQM преобразования они поддерживают. Они, таким образом, не имея возможности сделать маршевом корректировки необходимы в ведущих TQM трансформации. Наши выводы, что страх говорить перед заблокирован старших команд из изучения проблемы реализации стратегии помогают объяснить разрыв между риторикой и реальностью найдены Zbaracki (1998), организаций, осуществляющих TQM инициативы. Без честного вертикальных связей старшего команда не может найти руководства и управления, проблемы, которые блокируют использование "технических средств", как статистического контроля производственного процесса.

При Sigtek, дочерняя Telwork, показывает, как TQM инициатив Руководствуясь корпоративных групп сотрудников сбой из-за 6 молчание управленческих киллеров (Jick

К этому времени потери надежды работников и менеджеров привели к сокращению приверженность TQM и сделал реализации практически невозможно. Хотя в конечном итоге устранить Telwork президента в Sigtek, много денег и времени было упущено. Кроме того, цинизм, сделает его более трудным, чтобы начать новую инициативу. Рассмотрим реакции работника на аналогичные сверху вниз TQM программы в государственное учреждение:.

Если вы озвучить, и вы бить в барабан, и вы говорить об общем качество масса людей, кто не собирается ее видеть, кто не собирается участвовать в ней, они получают олово ухо. Это звучит не так. Говорят: "что они делают, почему же они ждут? Мы не видим ничего. Они теряют все, что деньги делают все эти вещи, но мы ничего не видим". (Zbaracki, 1998, p. 619)

В начало программы TQM корпоративного управления на верхней Telwork действовал так, будто TQM было технических средств для непрерывного улучшения, несмотря на то, что его риторика придает философии, которые ценят сотрудников "участия, лидерства и бесстрашие в подходе к работе". Успешная трансформация TQM требует само качество управления, который они поддерживали, но чего не существует во многих из вновь приобретенных дочерних компаний. Чтобы внедрить TQM практики во всех ее дочерних предприятий (семя), топ-менеджмент Telwork в необходимых средств для оценки и разработки, что качество управления (почвы).

Сбой программы TQM прививку против организации обучения и изменения в будущем. Каждая последующая инициатива изменения подозреваемых в качестве еще одного "вкус месяца", объясняя вывод, обсуждали раньше, что TQM в 1980-х был одним мимолетным увлечением. Сотрудники соблюдать, но не делать эмоциональную приверженность. По иронии судьбы, тот факт, что сотрудники не могут противостоять старшему руководству с правдой опровергает очень непрерывное улучшение деятелей культуры TQM поддерживать в качестве важнейших для повышения производительности.

6 молчаливые убийцы реализации стратегии вполне согласуются с 3 предложения об организационных возможностей, предложенных в предыдущем разделе. Только в одном из случаев, в выборке компаний, которые мы проанализировали было общее управление качеством конкретных целей управления, однако. Таким образом, дальнейшие исследования в организациях, претерпевает трансформацию TQM необходимы для определения, если эти положения применяются к осуществлению стратегии TQM. Такие исследования могли бы сравнить компаний, получивших наград за качество и превысил в годы из компаний, которые еще не получили такого решения для управления возможностями, воплощенные в четыре предложения. С учетом того внимания качеству наград на лидерство и коммуникации, вполне вероятно, что четыре предложения будут подтверждены.

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ SILENT УПРАВЛЕНЧЕСКИХ БАРЬЕРЫ НА ПУТИ ПРЕВРАЩЕНИЯ TQM

Основателей движения за качество было совершенно ясно, что качество является обязанностью менеджмента (Hackman

В исследовании, которое описывает и утверждает предложения, выше, не обеспечивают руководителей старшего звена в методе обучения, если их собственное руководство преобразования TQM или пухо-Онлайн руководителей являются достаточными. Для того, теория и методика обучения организационных необходимо.

Ниже я предоставить план итерационных-пропагандистской деятельности и расследования процесс, направленный на помощь старших групп на корпоративном уровне, и подразделения оценивать и развивать управленческие навыки (почвы), необходимых для выращивания семян-TQM принципы и методы (Арджирис

Роль топ-менеджмента

Командой топ-менеджеров на корпоративном уровне следует начать TQM преобразования с четким пониманием того, почему TQM имеет важное значение для корпоративных целей и стратегии, и как философию TQM соответствует их ценности. Поиск и открытое обсуждение вопросов, таких как "Является ли TQM необходимых для достижения успеха, как корпорации и почему? и "Каким TQM соответствуют нашим ценностям и стиле, что и старший менеджмент"? это единственный способ обеспечить, чтобы TQM не программу, которая будет исчезать. Если корпоративной командой топ-менеджеров может прийти во мнении, что TQM является основным стратегическим средства, необходимые для успеха инициативы потерпят неудачу. Даже если TQM не считается ключевым фактором успеха в первый раз это предусмотрено, то, несомненно, будет в будущем, когда организация будет готова к TQM. Хотя обе компании должны использовать имеющиеся возможности и изучить новые, в любой момент времени только один из этих стратегических задач, может быть правильным центре внимания компании (Беннер

Если решение принято, чтобы идти вперед с TQM, руководители высшего звена должны избегать "давить" TQM в организации через общекорпоративной сверху вниз учебных программ. Вместо этого, они должны стимулировать стремление к постоянному совершенствованию качества путем создания амбициозные цели производительности подразделения лидеры и средства для оценки их достижения. Рассмотрим директивы топ-менеджмента одной компании, которая рассказала ее руководителей завода, что к определенной дате, все продукты, которые не отвечают новым стандартам качества, будут рассматриваться лома (пиво и др.., 1990b, стр. 152). Конечно, участие необходимо развивать приверженность целям. Цели в идеале должна включать все аспекты Balanced Score Card-финансовой деятельности, оперативной деятельности, удовлетворенность клиентов, а также организация и эффективности управления.

Исследования говорят о том, что в ранних стадиях реализации корпоративных TQM руководство наилучшим образом отвечает сосредоточения ресурсов на небольшое количество единиц, в которой TQM соответствует стратегии и где лидеры отношение, навыки и поведение создают плодородную почву для связи TQM. Эти устройства в лабораториях, где руководители корпорации узнаете, как TQM практика и философия может быть интегрирована в повседневный процесс ведения бизнеса. Поскольку эти подразделения были успешными, их жизни стали моделями для остальной части корпорации. Для этих моделей распространяться на остальные компании, топ-менеджмент должен видеть свою роль в качестве организации этих распространению этих нововведений. Это может быть сделано путем регулирования конференций, которые делают ведущие TQM единиц видно, путем предоставления политической поддержки, путем поощрения посещения TQM моделей руководители отстающих подразделений, а также путем перевода руководители ведущих подразделений края отстающих подразделений (пиво и др.., 1990b ). Благодаря руководству этой диффузионного процесса, топ-менеджмент постепенно перестройки ДНК компании взглядов, навыков и поведения его руководителей и народа. Со временем такой подход приведет к еще более широкий круг организационных подразделений, которые усвоили TQM практики и культуры.

Пример Asda, цепи Великобритании продуктовых магазинов с 200 на грани банкротства, когда его новый директор начал корпоративных преобразований, показывает, как качество управления на уровне подразделения имеет важное значение для реализации новой деловой практики (пиво

Их ответ дает представление, с помощью которого руководство на корпоративном уровне, могли бы оценивать и развивать качество управления, необходимых для преобразования TQM. Высшее руководство Асда требовала его менеджеров магазинов пройти "вождение" до магазина могут претендовать на получение инвестиций в его преобразования (новые физические и розничной предложения, а также корпоративная поддержка трансформации). Вождение представляет собой процесс оценки лидерства и организационной эффективности в восприятии работников в магазине. Если магазин не пройти "вождение", его руководство команде была предоставлена возможность ознакомиться с руководством установок и навыков, и продемонстрировать их. Store менеджеров, чьи магазины не прошел экзамен по вождению после разумного периода времени были заменены. В шесть лет управление Асда сменил около 60% своих менеджеров магазинов и превратил 120 магазинов успешно. Радикальные изменения в культуре и производительности произошло. Экономическая ценность подхода к этому TQM трансформаций стало очевидным, когда Асда был продан Wal-Mart, компании, известной своим клиентам ориентированные культуры, восемь раз по рыночной стоимости фирмы, когда начал преобразования (пиво

Это Wal-Mart заплатил за умелое культурной трансформации во главе с высшим руководством Асада, в отличие просто по сокращению расходов, является очевидным в заявлении Wal-Mart управления на момент приобретения. "Асда", они сказали: "больше похожа на Wal-Mart, чем Wal-Mart, как Wal-Mart.".

Роль менеджеров субъединицы

Асда история показывает, что высшее руководство о том, чтобы серьезные преобразования TQM должны найти средства для оценки качества их субъединицы лидеров управления. Это будет необходимо процесс, который может сделать дискуссионной неизбежным пробелы, которые будут развиваться между TQM риторикой и реальностью изменения в каждом подразделении корпорации. Это слишком легко подразделения лидеров представить успехи и избежать сообщают о трудностях и неудачах, чтобы топ-менеджмент, что делает невозможным управление по оценке и разработке управления качеством каждого подразделения или чтобы узнать, как их поведение и политика может способствовать провал. Избегая лидеров правду подразделения также препятствует обучению. Таким образом, руководители на уровне подразделения должны быть вовлечены в процесс обучения прозрачным, что позволяет получать данные о качестве своей ведущей роли в осуществлении изменений в свою часть. Центральный вопрос такого процесса обучения будет "насколько хорошо TQM стратегии, которые мы сформулировали в котором они были нашей организации? Было бы выявить и сделать дискуссионной 6 undiscussible молчание барьеров для управления и организационной эффективности (почвы) говорилось выше, если они существуют. И, если учреждениях, таких, процесс станет общее качество процессов к качеству управления, необходимых для достижения устойчивого преобразования TQM ..

В более чем десяти лет использования и исследования Организационные Фитнес Profiling (ОФП), описанных ранее в связи с открытием молчаливые убийцы, мы добыли пять принципов честной организации всей организационной разговор (пиво

Предложение 5 институциональной организации процесса обучения, который следует пять принципов (см. ниже) позволит руководителям изучить и расширить возможности своих организаций по осуществлению TQM эффективно с течением времени.

Ниже я опишу принципы и как они могут применяться в преобразовании TQM. В следующем разделе представлены эмпирические данные об эффективности этих принципов в борьбе и повышение качества управления, необходимых для осуществления стратегического замысла руководства.

1. Настаивайте на том, что руководство группы обсудить вопрос о целесообразности TQM, чтобы их бизнес подразделения модель и проблемы. Это TQM, о чем говорится в топ-менеджмента, являются залогом успеха нашего подразделения в? Это вопрос о том, что старший группы на уровне подразделения должны обсудить развивать свое собственное понимание TQM, а затем сделать выбор. Если они это сделают, они могут быть мотивированы соблюдения, а не обязательства. Если ответ отрицательный, то диалог с топ-менеджерами должно происходить о природе бизнеса задача, что подразделения и как она планирует справиться с ней. Такой диалог, если он проведен правильно, вызовет подразделение лидеров прийти к лучшему пониманию того, как TQM может помочь им в достижении амбициозных целей бизнеса и удовлетворенность клиентов и информировать руководство об уникальных обстоятельств, которые делают TQM unadvisabie в то время. Обе стороны заинтересованы в том, основанные на фактах обсуждения. Без лидеров подразделение может упустить возможность стать приверженность инструментов и философия постоянного совершенствования им может потребоваться и топ-менеджеры могут упустить возможность узнать, почему TQM не имеет смысла сейчас данном этапе подразделения коммерческого предприятия и организации развития.

Это тестирование и адекватность TQM имеет важное значение многопрофильная корпорация, где принимаются стратегические возможности, необходимые для высокой производительности являются различными для каждого бизнеса. Даже в одной бизнеса корпорации, такие как Asda, где все подразделения (магазины, производства ресторана растений, в центрах обслуживания клиентов, например), участвуют в той же стратегической задачей и должно развиваться же стратегический потенциал, она имеет важное значение для местной команды руководства открыть для себя, почему TQM имеет важное значение. Это дает им возможность инвестировать общее видение TQM со смыслом и сделать ее отношение к их обстоятельства.

2. Настаивайте на том, что руководство команды привлекать целевую группу своих лучших менеджеров в качестве партнеров по сбору данных и процесс диалога о барьерах на пути осуществления TQM. Участие работников в качестве ключевых партнеров в проведении расследования посылает мощный сигнал, что руководство серьезных изменений. Один генеральный директор, кто следовал этому принципу отметил, что "с просьбой представить свои мнения без прикрас, сотрудники поняли, насколько серьезно мы о повышении эффективности нашей работы." Взяв на себя обязательства услышать правду без прикрас (достоверные данные), говоря о коренных причин выявленных проблем и решений своих планов изменения известны всем в организации, старший команды дает понять, что TQM относится не только к "жесткой" технологических процессов , а "мягкие" процессов, таких, как лидерство и командная работа. Это увеличивает вероятность того, что социальная система будет адаптироваться к суровым технической системы накладывает ограничения и наоборот (Трист, Хиггинс, Murray,

3. Настаивайте на том, что сбор данных и обсуждения позволяют важную, часто угрожают, вопросы, которые поднял получить и "публично" обсудили. Расследование эффективности организации как системы, несомненно, вызовет много трудных руководством человека, политических и культурных вопросов, которые могут блокировать TQM. Наши исследования показывают, что 6 молчаливые убийцы, несомненно, будет положить на стол, если они присутствуют, поскольку они представляют основные возможности эффективного задача по инициативе организации должны развиваться. Главной проблемой для команды старших является создание надежного процесса, которая видна всем в организации и, что сотрудники смогут поверить, приводит к честному расследованию разрыв между риторикой руководства и реальность. Только на основе "общественного" характера диалога процесс, который займет место (все знают его характеристики и понимает, как будут приниматься решения) может высшего руководства четко указано, что они заботятся о постоянном улучшении качества управления, а не только процесса и продукта совершенствования. Это имеет важное значение для работников поддерживать надежду, что риторика руководства в конечном итоге будут претворены в жизнь. Без этой надежды, приверженности к обучению и совершенствованию необходимых для TQM разрушает ..

Для богатых, потенциально угрожающей, данные должны представляться к целевой группы, отвечающей со сбором данных, исследования показывают, что руководитель должен обеспечить участников психологическая безопасность говорить правду (Эдмондсон, 1999). Создание безопасности в диалог о менеджменте и организационные проблемы будут не только определить социальные проблемы, система блокировки TQM, это укрепит всей организации климата важное значение для решения технических проблем в процессе изо дня в день операции. Например, психологической безопасности в медицинских бригад операции было связано с более открытой идентификации технических проблем и команда обучения (Эдмондсон, 1999).

Мы обнаружили, что один из способов обеспечения безопасности для целевой группы по сбору данных, оговаривается в принципе 2, чтобы сделать ее членов журналистам о том, что они узнали в интервью, а не просить, чтобы они говорили сами за себя. Изготовление их мнение группы докладе также предоставляет им психологической безопасности. Не менее важно, что процесс диалога следует руководствоваться основные правила, которые сводят к минимуму оборонительная позиция со стороны высшего руководства и вовлекать их в продуктивную беседу. Различные социальные технологии и посредническую роль консультантов были разработаны с целью сделать это (пиво, 1980; Шайн, 1998). Есть, конечно, не заменит приверженность лидера в процессе диалога, который уравновешивает пропагандистской и дознания. Это обязательство, несомненно, связаны с готовностью лидера должны быть открытыми для обучения. Следующая цитата общим менеджер, который привел такой процесс захватывает значение развитию диалога о голая правда.

[Процесс] позволил нам обсудить undicussible. Он положил вещи на столе, которые имели бы мне лет. Получение обратной связи от сотрудников является необходимым, помещение его в стратегическом контексте очень важно. Мы были там для обсуждения поведения, которые явились следствием, он был не личный. Мы обнаружили то, что поможет нам успешно или которые мешают нам добиться успеха. (Пиво

4. Настаивайте на том, что высшее руководство проводить диагностику организационных и управленческих барьеров для TQM и разработать всеобъемлющий план действий для изменения. Руководители ориентированных на конкретные действия, чтобы вина. Они склонны судов действий для каждой проблемы, что приходит на их внимание. Эта тенденция может помешать лидеров от проведения глубокой диагностики организации как системы. Причины разрыва между риторикой и реальностью TQM зачастую носят комплексный характер и включать несколько слоев, округов, а также причин, включая старших руководителей. Именно поэтому высшее руководство должно иметь время для обсуждения и размышлений до разработка плана действий. Компания может обеспечить несколькими способами. Четко определенных "безопасных" контейнер-структуры и процессов для диалога и диагностика имеет важное значение. Это слишком просто для менеджеров, чтобы неотложные проблемы задержки привлечения важные из них. Причины дефицита времени, отсутствие навыков, а также предотвращения потенциально болезненных вопросов. Инструменты и эвристики, что оперативное старших групп для обсуждения важных, а иногда и сложные вопросы могут помочь в преодолении некоторых из этих проблем.

5. Настаивайте на том, что изменение планов быть стресс-тестирование старший команды с теми, кто должен реализовывать их, чтобы определить их обоснованность и готовность организации и ее возможности для их осуществления. Существует тенденция подавляющее уверенные и знающие старших руководителей прямого изменения сверху. Это оправдывается необходимостью для скорости и свою убежденность в том низшего звена будут сопротивляться переменам. Кроме того, питается overoptimism о потенциальных успеха (Taylor

Эмпирические данные в пользу эффективности ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ

В исследовании, которое провела оценку эффективности Организационная Фитнес Профилирование проливает свет на предложение 4 (пиво

Анализ этих приложений ОФП и их влияние было проведено путем оценки независимых исследователей из различных размеров. Они варьировались от качества управления и хозяйственной деятельности до и после внедрения OFP, различные ситуационные факторы предположить, чтобы смягчить эффективности OFP, и в какой степени процесс придерживается пяти принципов, изложенных выше. Из-за ограниченности пространства я обеспечить кратчайший обзор результатов.

* Организационные Фитнес Профилирование очень эффективный процесс. Он всегда включен скрытые, но жизненно важные данные о лидерских и организационных барьеров на пути реализации стратегии по поверхности, а также будут обсуждены и проанализированы честно, старший команды.

* Организационные Фитнес профилирование позволило руководству команды противостоять чувствительных людей и политические барьеры на пути реализации стратегии.

* Во всех случаях, старший группа разработала план изменения организации и их руководство изменить поведение в соответствии с диагнозом и реализован этот план.

* В первый год после ОФП, улучшения в тихом барьеров на пути реализации стратегии произошло примерно в 80% организаций.

* Эти изменения были поддержаны во всех, но 20% от организаций, не первый год. Устойчивые изменения функции ли OFP была повторена и стала частью процесса стратегического управления организации.

* Во всех случаях процесс OFP имеет важные эффекты второго порядка на доверии, открытости общения, восприятия, что лидеры слушали и изменения, а также по вопросам управления развития ключевых менеджеров, участвующих в процессе.

* Число ситуативных факторов, были связаны с решением руководства команды по институционализации OFP. К их числу относятся, в какой степени организации сталкиваются сложные проблемы с производительностью, и в какой степени ценности лидера и культура организации согласуется со значениями участия и обучения встроенные в процесс OFP.

Эти эмпирические данные в целом поддерживают предложение 4. Институционализация процесса организационного обучения поможет старших групп улучшения качества управления и возможности организации по реализации стратегии. Поскольку выводы выше участвовать только одна организация, где TQM была использована аналогичная программа исследований действий должен проводиться в организациях, занимающихся преобразования TQM.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Я утверждал, что применение технических методов и принципов TQM требует качества управления-управленческих ценностей, взглядов, навыков и поведения, которые позволяют процветать TQM с течением времени. В дополнение к непосредственной проблемы преодоления разрыва между риторикой и реальностью, TQM будет сохраняться только и стало образом жизни, если руководство рассматривает ряд фундаментальных дилемм, которые могут развиваться, если преобразование TQM успешен (Hackman

Если корпоративные лидеры хотят, чтобы TQM практики носят устойчивый характер с течением времени, они должны будут рассмотреть вопрос требует, чтобы все подразделения менеджерам вести регулярный процесс организационного обучения, из которых они могут учиться. Это, конечно, требуют от них принять участие в аналогичных процессов в верхней части компании. Это будет самый громкий и самый правдоподобный сигнал, что высшее руководство серьезно относится к созданию общей культуры качества. [В редакцию: март 2003. Принято редколлегией: июль 2003.]

* Специальный документ.

Ссылки

Арджирис, C. (1990). Преодоление организационных обороны. Needham Heights, М.: Аллин и Бэкон.

Арджирис, C.,

Пиво, М. (1980). Организация изменения и развитие: системный подход. Санта-Моника, штат Калифорния: Goodyear.

Пиво, М.,

Пиво, М.,

Пиво, М.,

Пиво, М., Айзенштадт, Р. А.,

Пиво, М., Айзенштадт, Р. А.,

Пиво, М.,

Пиво, М.,

Пиво, М.,

Беннер, М. J.,

Баззелл, Р. Д.,

Деминг, Е. В. (1986). Из кризиса. Cambridge, MA: Массачусетский технологический институт, Центр перспективных исследований инженерия.

Ди Маджио, П. J.,

Эдмондсон, A. (1999). Психологическая безопасность и обучение поведению в работе групп. Administrative Science Quarterly, 44, 350-383.

Эдмондсон, А.,

Эрнст

Флейшман, Е. А., Харрис, Е. F.,

Hackman, J. Р.,

Хендрикс, К. Б.,

Хендрикс, К. Б.,

Jick, T.,

Юран, J. (1989). Джуран о лидерстве на качество. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Келли, К. (1992). Качество: Развитие малого и среднего бизнеса воспользоваться вызов, а не момент слишком рано. Business Week, 30, 66-99.

Lawler, Е. Д., Mohrman, С. А.,

Маллингер, M. (1993). Как сообщалось в C. Арджирис

Миллер Д.,

Моррисон, Е. В.,

Салонер Г. Шепард, А.,

Шаффер, Р. H. (1988). Стратегия прорыва: Использование краткосрочный успех для создания высокой организации работы. Cambridge, MA: Ballinger.

Шейн, Е. H. (1992). Организационная культура и лидерство: Сан-Франциско: Jossey-Bass.

Шейн, Е. H. (1998). Процесс консультаций. Чтение, М.: Addison-Wesley.

Спектор, B.,

Став, Б. М.,

Тейлор, С. Е.,

Трист, Е. Л., Хиггинс, Г. В., Мюррей, H.,

Вестфаль, J. D., Gulati Р.,

Zbaracki, М. J. (1998). Риторики и реальности всеобщего управления качеством. Administrative Science Quarterly, 43, 602-638.

Майкл пива

Высшая школа делового администрирования, Гарвардский университет, Камнок 300, солдаты полевой, Boston, MA 02163, адрес электронной почты: <a href="mailto:mbeer@hbs.edu"> mbeer@hbs.edu </ A>

Майкл пиво Cahners-Раб-профессор делового администрирования, почетный Гарвардской школы бизнеса и председатель Центра организационного Фитнес. Он имеет степень бакалавра по психологии в Квинс Колледж, MS в промышленной и организационной психологии Государственного университета Северной Каролины, и кандидат в промышленной и организационной психологии и бизнеса в Университете штата Огайо. До прихода факультета Гарвардского он был директором организационных исследований и разработок в Corning стекольный завод (в настоящее время Corning Inc.) Он занимал должности преподавателей, приглашенных в Университет штата Мичиган и Йохан Гете и консультировалась со многими Fortune 500 компаний.

Д-р Пиво является автором семи книг, многие главы книги и множество статей. Его соавтором книги, критический путь к корпоративным обновления, (Гарвардская школа бизнеса, 1990) получил Джонсон, Смит, Найсли премии, а также был финалистом в Академии Терри награду книги руководства. В настоящее время его научные интересы в реализации стратегии и организационного опыта.