Влияние организационной культуры на привязкой ко времени производства и производительности,
РЕЗЮМЕ
Фирмы используют массив производственной практики в их борьбе за выживание и успех на рынке. Реализация такой практики не всегда приводили к успеху историй, в центре внимания были главным образом по техническим вопросам, с мало заботятся о "мягкой вопросов". Например, стимулирующей роли организационной культуры часто игнорировались. Использование концепции Шайна о культуре как основополагающие допущения придерживается ценностей и артефактов, мы рассмотрим основы, что касается культуры и производственной практики на исполнение. Основная предпосылка ориентации на клиента положено повлиять придерживается таких ценностей, как убеждения об инвестировании в объекты и оборудование, чтобы использовать интеллектуальной деятельности и поощрения творчества, убеждений работать с другими людьми, убеждения на принятие решений, которые носят глобальный характер, убеждения по вопросам административного контроля, а также убеждений по интеграции с поставщиками. Придерживается значения предположили повлиять видимых признаков культуры (поведения), например, основанные на времени производственной практики, которые компании применяют для повышения конкурентоспособности. Выборки 224 фирм используется для разработки инструментов исследования и испытания предположили отношения продвинутого. Результаты показывают, что высокие уровни свинца клиентов ориентация на набор управленческих представлений и верований, сотрудничества и intcgrative.
Предметные области: Организационная культура, структурные уравнения модели, обзор исследований / Дизайн, и с привязкой ко времени производства.
ВВЕДЕНИЕ
Клиенты становятся все более разборчивыми в их вкусами и предпочтениями. Президент Ford Motor Company котируются в недавнем выпуске журнала Business Week, как о том, "Качество, раньше была свобода от дефектов ... Он расширил охватить множество тонкостей" (Кервин, 2003, p. 80). Глава McKinsey
Многие фирмы к своим клиентам, пытаясь их понять и предвосхитить их будущие потребности, предлагая разнообразные продукты с новыми возможностями и добавленной стоимости. Фирмы быстро указать на их миссии, что так элегантно поднимает клиентов, их приоритет номер один. Вопрос, являются ли эти фирмы действительно охватывают ориентации на клиента в своих предположениях, поддерживали ценностей и артефактов. Недостаточно просто заявить, что "у нас есть ориентация на потребителя". Как это основное предположение о ориентированность на клиента переводится на обручении ценности организации? Ли методы, используемые организациями поддержку ориентации на клиента?
Акцент здесь делается на повременной производственной практики и их влияние на производительность. Использование в Шайна (1986, 1992) концепции культуры, в настоящем исследовании рассматривается производственной практики, чтобы быть на самом высоком уровне, поверхности, иерархии в Шайна. Они артефакты, видимые аспекты культуры в организации. На следующем уровне культуры, более скрытых 1, представляет собой набор убеждений, что с помощью иерархии Шайна, было бы называется придерживается ценностей. Соответствующих убеждений включать убеждения об инвестировании в объекты и оборудование использовать интеллектуальной деятельности и поощрения творчества, убеждений работать с другими людьми, убеждения на принятие решений, которые носят глобальный характер, убеждения по вопросам административного контроля и убеждения по интеграции с поставщиками. На самом нижнем уровне иерархии, лежащие в основе предположений, которые якобы влияют на убеждения, а затем практику в организациях. Изучение постулатов ориентации на клиента в качестве примера проявления базовых допущений. Такой подход очень похож на один принятый Яух и Steudel (2002).
Существует очень мало исследований, что касается организационной культуры для осуществления производственной практики и технологии (McDermott
Исследовательский подход предполагает эмпирического исследования 224 фирм. Измерительные приборы были разработаны, когда это необходимо, и проверки гипотез осуществлялось через моделирования структурными уравнениями. Документы, разработанные в Koufteros, Vonderembse, и куклы (1998) и Трейси, Vonderembse и Лим (1999) используются для оценки timebased производственной практики и производительность, соответственно ..
ТЕОРИЯ РАЗВИТИЯ
Для повышения релевантности организационной теории практики, его влияние на внедрении и использовании практики и последующее воздействие на организационную эффективность должна быть исследована (Cheng
Время практики, основанной на производстве используются для обеспечения быстрого реагирования на потребности клиентов (Brown
Организационной теории литературы богата его обсуждения и изобилует определения организационной культуры. Множество школ мысли существуют, но в целом имеется определенный консенсус. Культура представляет собой набор или узор важных предположений (часто неявные) (Шейн, 1992), что члены общины акцию (Sathe, 1983) или принимать организационные, которые позволяют участникам определить свое понимание реальности (Петтигрю, 1979) и определить характер организации (Морган, 1986). Сосредоточиться на культуре помогает менеджерам сосредоточиться на предположении, что диск путь делается в организации (Smircich, 1985).
Культура может рассматриваться как внешняя переменная, которая приходит в организацию извне. С этой точки зрения организации как правило, отражает убеждения, ценности и отношения ее клиентами, поставщиками и / или конкурентов. Как внутренние переменные, организационная культура представляет собой социальную реальность, которая образуется в результате уникальной операции участников в рамках организации, которые могут или не могут отражать внешние культуры. Культура может рассматриваться в качестве корневого метафора. С этой точки зрения организационной культуры уже не переменной, а расширение психодинамических процессов членов организации (Smircich, 1983).
Шайна (1986, 1992) определяет три уровня культурных явлений. На поверхности Есть артефакты, которые включают в себя прежде всего видимого поведения, таких как организационной структуры, методов и процессов, технологии, обряды и язык. Сюда относятся все явления, которые один видит, слышит и чувствует себя, когда приходится сталкиваться с новой группой с незнакомой культурой. На более латентный уровень ниже, артефакты, мы придерживались ценностей, которые проявляются, как стратегии, целей и философии, и их поддерживали обоснования. Это означает понимание того, что "должны", в отличие от "что есть". Даже в более скрытых уровне, ниже придерживается ценностей, у нас есть основные исходные посылки, которые бессознательного, взятые собой разумеющееся убеждения, взгляды, мысли и чувства. Основные исходные посылки являются главными источниками ценностей и действий. Чтобы выяснить смысл артефактов и придерживается ценностей, надо расшифровать исходные посылки в организации.
По словам Шайна (1992), суть культуры заключается в основных допущениях. Как только они поняли, легче понять других уровнях, а также борьбы с ними соответствующим образом. Иными словами, даже несмотря на то артефакты и придерживается значения являются важными элементами культуры, основных допущениях суть культуры. Но, как Гордон (1991) указывает на то, исследователи считают, каждый уровень будет важной частью организационной культуры, которая заслуживает расследования (Барни, 1986; Бромсом
Производство литературы стремится сосредоточить внимание на артефакты культуры (как это описано и отличаются Шайна, 1986, 1992). Такое внимание вполне понятно, поскольку традиционно производства практиков и ученых в большей степени заинтересованы в наблюдении за то, что фактически настоящее время (например, организационной структуры, методов и процессов).
Допущениях
"Ориентация на потребителя" используется здесь как проявление базовых допущений. Она определяется как степень, в которой компания фокусируется на все ближе к своим клиентам определить свои желания, с тем чтобы обеспечить более высокий уровень качества услуг и продуктов. Определение ориентации на клиента аналогична Rindfleish и в Мурман (2003), Слейтера (1995), Трубы (2000), а также Дешпанде, Парли и Вебстера (1993). Rindfleish и Мурман (2003) отмечается, что "ориентация на клиента является набор моделей поведения и убеждения, что место приоритет интересов клиентов и постоянно создавать выше потребительской ценности" (стр. 2). Слейтер (1995) определяет ориентации на клиента, как "культура, которая подчеркивает создание потребительской ценности в качестве главной организационной цели и обеспечивает норм по организационному развитию и достижению консенсуса." контексте Слейтер был на качество и отмечает, что "для обеспечения оптимального качества должны быть достигнуты, происходящих основное внимание необходимо уделять внешнего клиента и каждого работника потребностей и требований, вытекающих из этой точки зрения" (Вари, 1995). Как внешний клиент получает товар или услугу высшей ценности, большей удовлетворенности клиентов приведет (Berry, 1981; Мора-Джексон, 1991).
Deshpande и др.. (1993) определения ориентации на клиента, как "совокупность убеждений, которая ставит интересы клиента во-первых, перед тем (проценты) от всех других заинтересованных сторон, таких как владельцев, менеджеров и сотрудников, в целях разработки долгосрочных и предпринимательства" ( стр. 27) ..
В условиях, когда требования заказчика, хорошо известны и условия на рынке стабильное, руководство может сосредоточиться на проблеме эффективности и производительности (Кукла
Подразумевается, что ориентация на клиента, основное предположение, является предшествующее последующих убеждений придерживается ценностей. Руководители бы другого выбора, кроме уделять самое пристальное внимание на постоянно меняющиеся потребности своих клиентов и предоставить его быстро. В результате фирмы будут избирать убеждения, которые поощряют инвестиции в объекты и оборудование, которые способствуют интеллектуальной работы и творчества, поддержки работающих во всех департаментах, общесистемные мышления и принятия решений, более усмотрению принятия решений на более низких уровнях управления и менее командования и управления подходы , а также более тесной интеграции с поставщиками (Clark, 1989; куклы
H1A: Фирмы, имеющие высокий уровень ориентации на клиента будет поддерживать ценности, которые будут оказывать поддержку инвестиций в оборудование и оборудование для облегчения интеллектуального труда и творчества.
H1B: Фирмы, имеющие высокий уровень ориентации на клиента будет поддерживать ценности, которые будут поддерживать сотрудников, которые работают с другими людьми через функциональные границы.
H1c: Фирмы, имеющие высокий уровень ориентации на клиента будет поддерживать ценности, которые будут поддерживать принятие решений globalcompany широкой перспективе.
H1d: Фирмы, имеющие высокий уровень ориентации на клиента будет поддерживать ценности, которые поддерживают менее принятия решений, используя команду и контроля подхода.
H1E: Фирмы, имеющие высокий уровень ориентации на клиента будет поддерживать ценности, которые поддерживают интеграцию с поставщиками.
Значения обручении
Придерживается значения убеждения, что члены организации объятия. Они не являются очевидными, особенно по сравнению с артефактами. Эти убеждения не являются случайными. Они выходят из основных предположений подписан организацией и ее членами. Сильная ориентация на клиентов будет иметь сильное влияние на общие убеждения в управленческих и других званий в организации. Многих участников в организации впоследствии стать сторонниками, усыновителей, а пользователи методов и процессов, которые будут поддерживать приверженность фирмы к ориентации на потребителя. Хотя в несколько ином контексте, McDermott и фондовому (1999) государства, "Все равны, как фирма становится более внешнюю направленность, она становится более приспособленной к требованиям рынка. Из этого следует, что такая фирма осуществляет AMT в целях для удовлетворения определенных рыночных потребностей, а не только для достижения некоторых технических целей, которые могут или не могут быть важны для потребителей "(стр. 626). Ряд важных убеждений имеют отношение к природе данного исследования.
Верования об инвестировании в объекты и оборудование, в какой степени цели для инвестирования в объекты и оборудование, чтобы использовать интеллектуальную работу и поощрению новаторства и творчества (Рамамурти
Parthasarthy и Sethi (1992), а затем предложить изучить посредством эмпирических исследований (1993), что выполнение гибкой автоматизации фирмы выше, когда своей бизнес-стратегии отражает гибкость, скорость и / или качества лидера, но ниже, когда его бизнес-стратегия предполагает лидерство по издержкам. В рамках тематических исследований по вопросам осуществления компьютерно-интегрированные производства (CIM), Рамамурти и король (1992) утверждают, что "традиционный метод оценки, уделяя особое внимание в основном на экономию прямых затрат на рабочую силу, не соответствует действительности." Менеджеры сообщают, что это было крайне трудно оправдать МГК чисто экономических или финансовых соображений, для выгоды, как правило, нематериальных и качественно. Эти преимущества влияют на способность фирмы к интеллектуального труда. Скиннер (1985) утверждает, что производство лидерство более успешным, если ведущие фирмы производства может отпустить его наследии одномерных рамках производительности и стандартизации и видеть завод в качестве инструмента для конкурентного успеха, где интеллектуальная работа проводится.
Верования по работе с другим, степень, в которой рабочие должны работать вместе на интегративные задачи (Давенпорт
Многие компании выбирают для практики и технологии, обеспечивающие автоматизацию, а не интеграции. Vonderembse и др.. (1997) утверждают, что успешной конкуренции требует фирмы пересмотреть свой подход к интеграции и автоматизации. Они полагают, что фирмы должны сначала изучить отношения между частями системы производства, прежде чем пытаться автоматизировать этих частей. Если производственные системы должны быть разработаны и эксплуатируются должным образом реагировать на "голос потребителя", необходимо сотрудничество между различными лицами с различным уровнем подготовки и обучения (Дэвенпорт
Верования о принятии решений, которые носят глобальный характер, является степень, какие решения, как ожидается, будут изготовлены из комплексного подхода (Кукла
Верования по управлению контроля является степень, в которой управленческие задачи, как ожидается, будет осуществляться сотрудничество и консенсус (Валлон, 1985; LeonardBarton, 1992). Уолтон (1985) описывает и противопоставляет два различных моделей для работы в области управления силой. Традиционная модель фокусируется на разделении труда в небольших задач, четко фиксации должностных обязанностей, а также проведение лиц, виновных в конкретных требований задания. Работа в основном неквалифицированный ручной труд с использованием функционально специализированных интеллектуальной работы, проведенной несколько инженеров, специалистов и руководителей. Рабочие должны были выполнять свои задачи в "самый лучший способ", установленных руководством (Кукла
Тем не менее, новая модель управления деятельностью силы становится, где рабочие места становятся еще богаче и расширен. Многие планирования работы и осуществления решения принимаются на более низких эшелонах организационной структуры и фирм могут извлечь пользу из интеллектуального капитала, что лежит на своей рабочей силы. Но для этого капитала на поверхность и поощрения инноваций и творчества, сотрудники должны быть возложены полномочия в принятии решений. Управление должно взять на себя стимулирующую роль, и, возможно, перестанет работать в команде и управления прерогатива. Если действительно существует культуры ориентации на клиента в организации, многие работники были бы способны самостоятельно направлении, поскольку они понимают, как их деятельность добавленную стоимость клиентов (Кукла
Верования по интеграции с поставщиками, в какой степени Основная цель управления поставщика отношений является достижение долгосрочного стратегического партнерства для достижения конкурентного преимущества (Clark, 1989; Карр
Традиционный подход к покупке заключается в поиске различных источников поставок для обеспечения наличия и держать низкие цены покупки. Чтобы увеличить эффективность закупок, покупатели Сожмите поставщиков для снижения цен и предлагают небольшую отдачу. Краткосрочные контракты являются нормой, и это препятствует поставщиков из развивающихся стран возможности для удовлетворения специфических потребностей клиентов. Теперь поставщики рассматриваются как расширение производства предприятия. Японские автопроизводители, как сообщается, был разработан и управляется начальника отношения с поставщиками, характеризуется как долгосрочные, стратегические партнерства, в результате чего значительное преимущество в новое время разработки продукта и привести стоимость (Clark, 1989). Меньшее число поставщиков, а также вопрос о создании системы оценки поставщиков, описывается как важная часть худой производственных систем (Jones, 1992). Карр и Пирсона (1999) свидетельствуют, что позволяет предположить, что стратегическое управление долгосрочные отношения с ключевыми поставщиками могут иметь существенное влияние на финансовые показатели компании. Dong, Картер и Дреснер (2001) поддержку того, что поставками интеграции увеличивает степень покупке JIT для покупателя и поставщика модели. Фирмы ищут поставщиков, которые могут помочь им добавленную стоимость для своих клиентов.
Для многих фирм, будь то в автомобильной промышленности или в швейной промышленности, управление поставщиками имеет первостепенное значение. Так, например, Li
Указанные убеждения, разделяемые членами организации, может иметь влияние на уровень выполнения различных методов и процессов. Успешная реализация время практики, основанной на производстве не может быть осуществлено в вакууме, оно требует набор убеждений, благоприятствующих его реализации. Огромный объем организационной и производственной точки литературы на важность поддержки управления для успешного выполнения производственной практики. Поддержка управленческих убеждения оказываются иметь решающее значение для успешной реализации TQM (Ahire, Golhar,
Как руководители считают, что управленческие решения должны приниматься на основе комплексного подхода, то они будут готовы принять вызов, как сокращение сроков путем реинжиниринга установок, приняв сотовой макеты, осуществление профилактического обслуживания, и вытащить производства (Монден, 1983; Sch ). Как руководители считают, что в центре управления поставщиками и отношения для достижения долгосрочных стратегических партнерских отношений для достижения конкурентного преимущества, они будут направлять свои силы от наличия надежных поставщиков. Представляется целесообразным, следовательно, предположить значительную, положительную взаимосвязь между интегративной управленческого убеждения и взгляды, и времени на практике изготовления ..
Г2а: Предприятия с придерживается ценностей, которые будут оказывать поддержку инвестиций в оборудование и оборудование для с целью содействия интеллектуальной работы и творчества представят более высокие уровни время практики, основанной на производстве.
H2B: Предприятия с придерживается ценностей, которые будут поддерживать сотрудников, которые работают с другими людьми через функциональные границы представят более высокие уровни время практики, основанной на производстве.
H2C: Предприятия с придерживается ценностей, которые будут поддерживать принятие решений глобальных масштабах всей компании в виду перспективу представят более высокие уровни время практики, основанной на производстве.
H2d: Предприятия с придерживается ценностей, которые поддерживают менее принятия решений, используя команду и контроля подход будет проявлять более высокие уровни время практики, основанной на производстве.
H2e: Предприятия с придерживается ценностей, которые будут оказывать поддержку интеграции с поставщиками представят более высокие уровни время практики, основанной на производстве.
Артефакты
Как было сказано в несколько раз выше, время на практике производственные поведения, артефактов, которые один видит в производстве этаже. Время основе конкуренции ("Блэкберн", 1991) направлена на сокращение времени отклика, сжимая время от каждого аспекта системы стоимость доставки. Производство фирмы, которые пересмотрели свою процессов сжатия времени добились более высокой производительности, увеличение доли рынка, взимается высоким ценам, снижение рисков и улучшение обслуживания клиентов ("Блэкберн", 1991; Стебель
Koufteros и др.. (1998) разработали основы для основанные на времени производства и определить набор методов. Среди них сотовые производства ", в какой степени единиц производятся в продукт, ориентированный расположение" (Brown
Изучение последствий управленческих верований на время практики, основанной на производстве следует также учитывать влияние на производительность (Cheng
H3: Фирмы, имеющие высокий уровень время практики, основанной на производстве будет иметь высокую производительность.
Производительность
Эффективность включает в себя рост продаж, рентабельность инвестиций, рыночная доля наживы, и общее конкурентное положение. Это можно представить как относительные показатели по сравнению с конкурентами. Оценка эффективности мер в конечном итоге будет отражать действительно ли предполагаемой ориентации на клиента осуществляется в более высокую производительность организации. Примеры использования сами оценивают эффективность проанализировать влияние организационных переменных на производительность находятся в короля и Тео (2000), Трейси и др.. (1999), и Уорд и Дюре (2000).
МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Для того, чтобы проверить положенное структурной модели измерений для каждой конструкции должны быть получены. Новые инструменты были разработаны для измерения ориентации на клиента (базовые предположения) и убеждений (поддерживали значения), а существующие инструменты для измерения времени основе производственной практики (артефакты) (Koufteros и др.., 1998) и эффективности (Трейси и др.., 1999) были работу.
Анализ организационной культуры литературы показал, что большинство из существующих элементов измерения, как представляется, либо слишком общий характер для использования в этом исследовании, были или измерения различных конструкций (Кук
Пункт поколения начал с обзора литературы и определение для каждого построить. Пункты были оценены с помощью структурированных интервью с менеджерами пять фирм-производителей, а также Q-рода методики (Нама, Солис Гарван, Rao,
Ввод документов широкомасштабного опроса, приведенные в Приложении. Вопросы для ориентации на клиента, убеждений, и время практики, основанной на производстве были измерены по 5-балльной шкале, от 1 = не на всех 5 = В значительной степени. Следует отметить, что для дальнейшего анализа данных целей, меры timebased производственной практики сводятся воедино. Иными словами, в среднем, составляющих каждый практики / построить была использована. Например, в среднем 3,53 показано для сотовых производственной практики представляет собой среднее для реальных предметов, используемых для определения степени использования этой практики. Это было сочтено необходимым для простоты. 5 практики / конструкции с 22 пунктов создало бы гораздо сложнее второго порядка факторной модели за время практики, основанной на производстве. Эффективность измерений пунктов был рассмотрен ранее, начиная с "Аль Koufteros и др. (1998).
Показатели пунктов были получены на 5-ти бальной шкале от 1 = неприемлемо для 5 = Superior. Респондентов попросили сравнить их производительность, что из всех своих конкурентов в их первичном сегменте рынка.
Крупномасштабные характеристики Примеры
Вопросник был разослан 3000 производства руководство / менеджеров из четырех отраслей: НИЦ коды 34-37 "Готовые металлические изделия", "Промышленные машины и оборудование", "Электронное и другое электротехническое оборудование" и "Транспортные средства". Только компании с 100 и более работников были включены в выборку. Общество Производство инженеров (МСП) предоставил список рассылки. Ответы были получены от 224 производителей в основном из 4 коды НИЦ: 34 (49%), 35 (15%), 36 (17%) и 37 (16%). Два процента не указали код SIC. Респонденты сообщили, следующие позиции: President/CEO-1%, вице-президент по 15%, директор-19%, менеджер-59%, а другие или не specified6%. Фирмы, имеющие 100-499 сотрудников составляла 67% респондентов, 500999-19%, а тысячу или более-14%.
Ответ / неполучение смещении проверяется с помощью критерия хи-квадрат однородности (р
Измерение и методы структурной модели
Подтверждающие факторного анализа (CFA) был проведен на всей совокупности элементов одновременно (Андерсон, Джербинг,
ИЗМЕРЕНИЕ И СТРУКТУРНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ МОДЕЛЬ
Процесс оценки модели измерений в результате удаления 7 пунктов. К их числу относятся и B/FM8 B/FM10 от ориентации на клиента, B/GI7 из убеждения об инвестировании в объекты и оборудование, B/OW3 из убеждения о работе с другими, B/DM7 из убеждения о принятии решений, которые носят глобальный характер, и B / SM5 и B/SM9 из убеждения об интеграции с поставщиками. Эти пункты были исключены итеративно на основе критериев, представленных ранее, такие как крупные стандартизированных остатков и изменения индексов. Перед каждым удаления, особенно пункта и соответствующих построить оценивались по материально-правовой точки зрения, чтобы убедиться, что потеря этого пункта не поставит под угрозу целостность построить в обзоре.
В результате измерения модели (табл. 1) была приемлемой модели в данных Fit ( 0,94, 0,05 RMR = и = 0,053 RMSEA) и не экспонатов изменения в подпункт 7 ^ х ^ больше 0,4.
Полностью стандартизованных коэффициентов и Т-значения для модели измерений приведены в таблице 1. Все они статистически значимы на р
Структурные модели, показанной на рисунке 1 была проверена с помощью ответов, полученных от 224 фирм-производителей. С точки зрения модели подходят было подходящими модели ( 0,07, а = 0,062 RMSEA).
Рисунок 2 вместе с Таблица 3 показывает результаты анализа пути. Эти результаты свидетельствуют о том, что уровень ориентации на клиента является надежным убеждений об инвестировании в объекты и оборудование для облегчения интеллектуального труда и творчества (0,52, т = 7,21), убеждения по работе с другими (0,69, т = 9,66), верований на принятие решений, которые являются глобальными (0,82, т = 8,48), убеждения по вопросам административного контроля (0,39, т = 5,17), и убеждения по интеграции с поставщиками (0,80, т = 10,83). Самые мощные эффекты были выставлены на убеждения на принятие решений, которые носят глобальный характер и убеждения по интеграции с поставщиками.
Хотя все эффекты от ориентации на клиента убеждения, придерживаются ценностей, были статистически значимыми, что не все эффекты убеждения основанные на времени производственной практики собрал достаточно сил, чтобы быть статистически значимым. Наибольший эффект был из убеждения об инвестировании в объекты и оборудование для облегчения интеллектуального труда и творчества (0,27, т = 3,57). Там, как представляется, более прямая связь между техническими средствами и использование таких методов, как сотовые производства. За время практики, основанной на материализовать эффективно, работники должны быть творческим и новаторским в своем подходе. Сокращение времени переналадки, например, не станет реальностью без какой-либо серьезной интеллектуального капитала и творчества, которые расходуются.
Верования по интеграции с поставщиками (0,25, т = 2,59) был вторым самым мощным предиктором время практики, основанной на производстве. Многие фирмы лечения ключевых поставщиков, бесшовные расширение своей организации. Фирмы, которые можно увидеть стимулирующей роли поставщиков будет строить процессы и системы для осуществления возможности своих поставщиков. Такая практика, как вытащить производства не будет столь эффективной без поставщиков, которые интегрированы.
И наконец, убеждения на принятие решений, которые являются глобальными было статистически значимым (0,20, т = 2,02) связь с временными производственной практики. Время основе производственной практики, такие как вытащить производства вызов традиционной мудрости и таких методов, как чулок значительный запас для удовлетворения потребительского спроса. Отдела продаж в традиционном окружении, например, будет возмущен, узнав, что фирма будет делать без значительных запасов запасов. Таким образом, движение и внедрение системы, которая приведет к немного, если таковые имеются, инвентаризации обязательно встретиться существенное сопротивление. Культуры, которая способствует принятию решений, которые стремятся удовлетворить корпоративные цели будет способствовать в реализации и использовании повременной производственной практики.
Хотя последствия убеждения в работе с другими (0,13, т = 1,49) и убеждения по вопросам административного контроля (0,10, т = 1,39) на время практики, основанной на производстве не являются статистически значимыми, их воздействие на предположили направлении. Последствия будут статистически значимыми для альфа 0,10 в один хвост испытания. Это требует дальнейшего расследования по вопросу о последствиях этих переменных на производственной практики. Кроме того, если 5 убеждений строит сгруппированы второго порядка построить представляющие "убеждения", не было бы статистически значимого влияния между ориентации на клиента и "убеждения" (0,77, т = 7,83) и между "убеждения" и время основе производственной практики (0,72, т = 7,19).
Время на практике производства оказывает статистически значимого влияния на производительность (0,51, т = 5,93) и указывают на важность такой практики в укреплении конкурентных позиций фирмы. Фирмы, которые обладают высокой использования времени на практике производства также показать более высокую производительность.
Все фирмы, которые охватывают культуры ориентации на клиента имеют более комплексный убеждения и более высокий уровень основанные на времени производственной практики, которые приводят их на более высокие уровни производительности. Эти результаты комплимент Яух и Steudel в (2002) тематических исследований. Внешняя ориентация на потребителя было установлено, что положительное влияние на усилия сотовых производства как при реализации и эксплуатации. По Яух и Steudel, в ходе осуществления рекомендаций, чаще быть осуществлены, если участники проекта могут видеть, что было бы прямое влияние на обслуживание клиентов. В одном из рассмотренных случаев, фокус компании на обслуживание клиентов и способность сотовой производства, направленных на улучшение обслуживания клиентов играет ключевую роль в их успехе.
Обсуждение и будущих исследований
Документ основывается на литературу из теории организационной и производственной дисциплины. Она описывает структуру для понимания отношений между основополагающие допущения, поддерживали ценностей, артефактов и производительности. В процессе разработки рамок, исследование дает теоретическое обоснование для набора конструкций, и развивается 6 шкалы измерения ориентации на клиента (базовые предположения) и убеждений (поддерживали значения). Окончательный весы, перечисленных в Приложении, короткие и легко использовать. Каждая шкала состоит из шести или меньше пунктов и общее количество элементов во всех шести шкал 25.
Наш тезис здесь совместима с 1 выступают Zammuto и О'Коннор (1992). Внедрение и использование радикальных и прогрессивных технологий, процессов и практики могут требоваться разные типы организационных ориентаций и убеждений. Zammuto О'Коннор и положено, что организационная культура может повлиять на успех реализации AMT. Например, организации цветных гибкость была бы более эффективной в осуществлении АМТС, чем организации, подписавшись на командование и управление парадигмы работы.
Время на практике производства подобных АМТС в том смысле, что они приносят радикальный отход от существующих систем. Инициирования и осуществления повременного производственной практики видимому ответ на слушая ориентации на потребителя. Существуют конкретные потребности клиентов, которые время на практике обрабатывающей промышленности были направлены на выполнение. Наряду с постоянно меняющихся потребительских предпочтений, радикальные новшества, такие как АМТС и время практики, основанной на производстве неизбежно вносят неопределенность и сложность организационных систем. Фирмы сталкиваются двусмысленным и неопределенным среды примет организационной структуры, которая является эффективной в приобретении и обработки дополнительной информации. Обработка информации как правило, включает людей из разных функциональных специальностей, обмениваться информацией и сходятся на общем толкование того, что команда проекта должна сделать (Daft
Исследование показывает, позитивных отношений между ориентации на клиента и убеждения, между убеждениями и время практики, основанной на производстве, а также между повременной производственной практики и производительности. Такие отношения поддержку утверждения, что фирмы с интегративной убеждений, во главе с ориентации на клиента, добиться высокого уровня время практики, основанной на производстве. Время основе производственной практики, в свою очередь, положительно связаны с результатами работы. Хотя формально и не продвинулись в этой рукописи, есть также данные о косвенный эффект от ориентации на потребности клиентов и производительность, а также между убеждениями и производительности. Они указывают на положительную роль, что организационная культура может сыграть в повышении производительности. В будущих исследованиях следует рассмотреть и проверить косвенных связей обеспечить большее доверие, на этот пост. Косвенные коэффициентов пути имеются у авторов.
Результаты, полученные здесь включены ответы из фирм различных размеров. Тем не менее, большинство фирм, представивших ответы менее 500 сотрудников. Фирмы различных размеров в той же ориентации на клиентов, могут проявлять подобные верования и используют те же приемы. Тем не менее, отношения между клиентом ориентации, убеждений, и время практики, основанной на производстве могут быть различными в зависимости от размера фирмы. Это может иметь место по нескольким причинам. Сотрудники крупных фирм может быть трудно, чтобы увидеть результаты своих усилий на удовлетворении потребностей своих клиентов. Работники мелких фирм обычно принимают на себя более широкий круг обязанностей, что дает им возможность увидеть, как их вклад может добавить ценность для клиентов, как внутренних, так и внешних. Такие работники могут быть больше на задачу в процессе принятия решений с более "глобальный" подход в качестве небольшого размера фирмы позволяет им быть в курсе вопросов, по всей компании и часто по всей цепочке поставок. По существу, может быть более прямой связи ориентации на клиента к деятельности в цехе в мелких фирмах, чем в крупных фирмах.
Размер фирмы используется в качестве контекстной переменной в организационной теории литературы и заслуживает расследования. Беглый оценки размера фирмы в качестве потенциального переменной модератору приводится здесь в качестве стимулятора для будущих исследований. Чтобы оценить влияние размера фирмы на структурную модель, образец был разделен на небольшие (
Организационные инновации часто рассматривается как двухступенчатый процесс: инициирование и реализация (Pierce
Это исследование, как и большая часть эмпирических исследований, имеет ограничения, которые следует отметить. Измерения были получены от одного респондента для каждой фирмы, и таким образом общий способ смещения, возможно, способствовали к результатам. Тем не менее, ранее разведочных факторный анализ и подходят индексы оценки измерения модели оценки здесь указывают на четкое различие между независимыми и зависимыми переменными. Еще одним ограничением является то, что некоторые фирмы ответ в опросе, возможно, одного растения там, где другие могут иметь несколько растений. Респонденты из фирмы с нескольких заводов возможно содержатся ответы на их организационной культуры, обычаев и производительности от более общей точки зрения, чем фирмы фирм, действующих на одно растение. Это, возможно, смешало результаты. Мы уверены, однако, что, поскольку большинство фирм являются относительно небольшими, а именно 67% было меньше, чем 500 сотрудников и 86% из них меньше, чем 1000 сотрудников, большинство бы одного завода. Дополнительные ограничения использования перцептивных показателей эффективности, которые, хотя обычная практика, до сих пор нет доверия жестких финансовых характеристик.
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
Это исследование показывает, что высокий уровень ориентации на клиента приводит к более integralive убеждений. В своем стремлении постоянно предоставлять ценность для клиентов, менеджеры в постоянно меняющейся и высоко конкурентной среде все чаще выставке убеждения, которые сосредоточены на интеграции различных ресурсов (сотрудников, поставщиков, сооружения и оборудование) и процедур (организация работы и управленческого контроля) к единой цели встречи и превзошли ожидания своих клиентов. Как видно из этого исследования, что ориентация на потребителя связана с придерживается ценностей в организации, которые впоследствии могут оказать влияние на занятость производственной практики. Таким образом, акцент следует делать в создании и сохранении культуры, которая способствует ожиданиям потребителей эффективно.
Поскольку фирмы смену своих целей для инвестирования в объекты и оборудование от стоимости управления мобилизации интеллектуального труда, они подчеркивают, что влияние деятельности эффективности всей системы, а не производительность машины или процесса. Интеллектуальный труд является основой для реинжиниринга установок, определяющих сотовой макеты производство и начала усилий по совершенствованию качества. Поскольку фирмы скорректировать свои взгляды и подход к финансовым обоснованием, легче оправдать инвестиции, которые поддерживают эти время на практике.
Фирмы, желающие осуществлять время практики, основанной на производстве смещаются принятия решений усилий с точки зрения, доминируют функционализма к 1, что является комплексный, более глобальный характер. Значимость личных целей, вероятно, чтобы уменьшить воздействие организационных целей уровне, а стратегические действия, которые только дополнительные отклонения от текущего состояния организации (Фредриксон, 1986). Наличие высоких целей порядка является естественным механизмом, который координирует деятельность и стимулирует сотрудничество между функциональными границами. Такая координация и сотрудничество имеет важное значение для достижения общесистемных целей JIT, таких как сокращение пропускной времени. Это перспективных систем позволяет кросс-функциональных команд для принятия решений, влияющих на деятельность улучшение качества, создание надежных поставщиков, и вытащить производства.
Верования по интеграции с поставщиками, также играют важнейшую роль в достижении этих времени на практике. Смещение акцента от краткосрочных конкурентоспособной менталитет торги для долгосрочного стратегического партнерства. Группа стратегического партнерства поставщиков стать расширение завода-изготовителя, а также ресурсов и возможностей поставщиков стали тесно взаимосвязаны. Это позволяет производителю интегрировать навыки поставщика в общий процесс разработки и производства, что может понизить стоимость систем (стоимость производителя плюс стоимость поставщиком) и улучшить производительность системы.
Одно предостережение в этом обсуждении стратегических партнерств-Если все поставщики не будут рассматриваться в качестве стратегических партнеров? Авторы считают, что ответ будет отрицательным. Использование стратегических партнерств может зависеть от сложности, важности, и особенностей продукта. Например, элементы управления для автомобильных двигателей сложны, требуют широкого обмена информацией между поставщиком и производителем, и имеют важное значение для хорошей работы двигателя. Стратегического партнерства могут быть необходимы в данном случае. С другой стороны, резьбовых соединений, который является частью одного и того же двигателя является одновременно простой и здравый. Хотя важно с точки зрения надежности, конструктивные параметры не являются отличительной и обмена информацией между поставщиком и производителем является минимальным. (Поступило в редакцию: апрель 2003 года. Принята: февраль 2004.]
Ссылки
Ahire, С. Л., Golhar, Д. Ю.,
Андерсен, J. C., Джербинг, Д. В.,
Барни, J. B. (1986). Организационная культура: Может ли он быть источником устойчивого конкурентного преимущества? Академия управления обзору, 11, 656-665.
Бейтс, К. А., Амундсон, С. Д., Шредер, Р. Г.,
Бентлер, П. М. (1990). Сравнительный индексов вписывается в структурных моделей. Psychological Bulletin, 107 (2), 238-246.
Бентлер, П. М.,
Берри, Л. Л. (1981). Сотрудника в качестве клиента. Журнал розничного банковского бизнеса, 3 (1), 33-40.
Блэкберн, J. (1991). Время основе конкуренции. Хомвуд, IL: Business One Ирвин.
Бромсом, H.,
Браун, К.,
Бирн, Б. М. (1998). Моделирования структурными уравнениями: Основные понятия, приложений и программ. Mahwah, NJ: Лоуренс Erlbaum Associates, Inc
Карр, А. С.,
Chen, И. J.,
Cheng, J. L.,
Кларк, К. (1989). Проект сферы охвата и эффективности проекта: Влияние части стратегии и вовлечения поставщиков на разработку продукта. Управление науки, 35 (10), 1247-1263.
Трубы, J. (2000). Внутренняя ориентация на потребителя: что это такое и что это не так. Маркетинг в глобальной экономике Proceedings/2000, 456-464.
Кук, Р. А.,
Кук, Р. А.,
Купер, Р. Б.,
Кронбах, Л. J. (1951). Коэффициент альфа и внутренняя структура тестов. Psychometrika, 16, 224-297.
Daft, Р. Л.,
Дэвенпорт, T.,
Деминг, В. Е. (1986). Из кризиса. Cambridge, MA: MIT Центр перспективных инженерия.
Deshpande Р., Фарли, J. У.,
Кукла, В. J.,
Dong, Ю., Картер, К. Р.,
Фредриксон, J. В. (1986). Стратегический процесс принятия решений и организационной структуры. Академия управления обзора, 11 (2), 280-297.
Gerwin Д.,
Глейзер, Р. (1983). Корпоративной культуры обследования. Брин-Мор, Пенсильвания: Организационное проектирование и разработку.
Гордон, Г. Г. (1991). Промышленность детерминант организационной культуры. Академия управления обзора, 16 (2), 396-415.
Ху, L.-T.,
Хубер, В.,
Яворский, Б. J.,
Джонс, Д. Т. (1992). Помимо Toyota Production System: эпоха бережливого производства. В CA Восс (ред.), Производство стратегии: Процесс и содержание. Лондон: Чепмен и Холл, 189-210.
J
Кервин, K. (2003). При безупречной недостаточно. Business Week (8 декабря), 80-82.
Килман, Р. Х.,
Король, В. Р.,
Клейн, К. J.,
Koufteros, X. А., Vonderembse, М. А.,
Квон, Т. Х.,
Леонард-Бартон, Д. (1992). Завод в качестве учебного лаборатории. Слон по обзору управления, 34 (1), 23-38.
McDermott, C. М.,
Miles, М. П., Ковин, J. Г.,
Мор-Джексон, И. (1991). Расширение рыночной ориентации: дополнительное внимание на внутренних клиентов. Управление человеческими ресурсами, 30 (4), 455-467.
Монден, Ю. (1983). Toyota Production System: практический подход к управлению производством. Norcross, GA: инженеров-технологов и управления Press.
Морган, Г. (1986). изображения организации. Лос-Анджелес: Sage.
Нама А., Солис Гарван, Л. Е., Rao, С. С.,
Нарасимхан Р.,
Nemetz, П. Л.,
Норманн, Р. (1971). Организация инновационность: Продукт изменчивости и переориентации. Administrative Science Quarterly, 16, 203-215.
Натт, П. C. (1986). Тактика реализации. Академия управления Journal, 29, 230-261.
O'Reilly, C. А., III, Чатман, J.,
Parthasarthy Р.,
Parthasarthy Р.,
Петтигрю, А. М. (1979). При изучении организационных культур. Administrative Science Quarterly, 24 (4), 570-581.
Пирс, J. L.,
Рамамурти, К.,
Рао С. С., Ragu-Натан, Т. С., Ся, W.,
Риндфлейш А.,
Роджерс, Э. М. (1983). Диффузии инноваций. Нью-Йорк: Свободная пресса.
Сакакибара, S., Флинн, Б. Б., Шредер, Р. Г.,
Сараф, J., Benson, Г.,
Sashkin, М. (1984). Столпы совершенству: Организационные вопросник убеждений. Брин-Мор, Пенсильвания: Организационное проектирование и разработку.
Sathe, В. (1983). Значение корпоративной культуры: руководство менеджера к действию. Организационная динамика, 12 (2), 4-23.
Sawhney Р.,
Шейн, Е. H. (1986). Организационная культура и лидерство. Сан - Франциско: JosseyBass.
Шейн, Е. H. (1992). Организационная культура и лидерство (2-е изд). Сан - Франциско: Jossey-Bass.
Sch Мирового класса производства: уроки простоты применяется. Нью-Йорк: Свободная пресса.
Шоуолтер, М.,
Скиннер, В. (1985). Укрощение львов: Как производства руководства эволюционировали, 1780-1984. В К. Б. Кларк, Р. Hayes,
Слейтер, С. F. (1995). Вопросы в проведении научных исследований маркетинговой стратегии. Журнал стратегическому маркетингу, 3 (4), 257-270.
Слейтер, С. F.,
Smircich, Л. (1983). Концепции культуры и организационного анализа. Administrative Science Quarterly, 28, 339-358.
Smircich, Л. (1985). Является ли концепция культуры парадигмы для понимания организаций и самих себя? В PJ Мороз, Л. Ф. Мур, г-н Луи, CC Лундберг,
Стебель Г.
Стайгер, J. H.,
Тейлор, J. C.,
Трейси, М. А., Vonderembse, М. А.,
Туигг Д., Восс, К. А.,
Вари, Р. J. (1995). Внутренний маркетинг: обзор и некоторые проблемы междисциплинарных исследований, Международный научный журнал "Управление сфера услуг, 6 (1) ,40-63.
Vonderembse, М. А., Ragunathan, Т. С.,
Уолтон, Р. Е. (1985). От контроля к обязательствам: Преобразование управления рабочей силы в Соединенных Штатах. В К. Кларк, Р. Hayes,
Уорд, П. T,
Womack, J. П., Джонс, Д. Т.,
Xenikou А.,
Яух, К. А.,
Zammuto, Р. F.,
Авраам Ю. Нама [кинжал]
Кафедра менеджмента и маркетинга, Университет штата Висконсин, Eau Claire, PO Box 4004, Eau Claire, WI 54702-4004, адрес электронной почты: <a href="mailto:nahmay@uwec.edu"> nahmay@uwec.edu </ A>
Mark A. Vonderembse
Колледж делового администрирования, Университет Толедо, 2801 В. Банкрофт ул Толедо, OH43606, адрес электронной почты: mark.vonderembse <a href="mailto:mark.vonderembse@utoledo.edu"> @ utoledo.edu </ >
Ксенофонт А. Koufteros
Департамент информационных технологий и управления операциями, Флорида Атлантик университет, 220 Юго-вторых Avenue, Fort Lauderdale, FL 33301, адрес электронной почты: <a href="mailto:kouftero@fau.edu"> kouftero@fau.edu </ A>
[Кинжал] корреспондент автора.
Авраам Ю. Нама, доцент операционного менеджмента в Университете Висконсин-Eau Клэр. Он получил докторскую степень в области производства управления Университета Толедо в 2000 году. Он также имеет степень MBA от Северный Кентукки университета и степень бакалавра в Sogang университета в Сеуле, Корея. Он работал в течение девяти лет на Daesaeng корпорации в качестве менеджера корпоративного стратегического планирования. Он опубликовал в нескольких журналах, в том числе Международный журнал по производству исследований, журнал операционного менеджмента и Европейский журнал Инновационный менеджмент. Его исследовательские интересы лежат в организационной культуре и структурные вопросы в пост-промышленного производства.
Mark A. Vonderembse является профессором операционного менеджмента в Университете Толедо. Он получил докторскую степень в Университете штата Мичиган в 1979 году. Он опубликовал в академических и профессиональных журналах, в том числе Decision Sciences, "Промышленная инженерия" Сделки, Международный журнал по производству исследований, журнал операций управления, MIS Quarterly, науки и управления. Его исследовательские интересы включают основанные на времени конкуренция, качество управления, а также производство стратегии.
Ксенофонт А. Koufteros является доцентом производства и управления операциями во Флориде Атлантического университета. Он имеет докторскую степень в области управления производством Университета Толедо. В сферу его интересов входят производственную стратегию, основанные на времени конкуренции, а также моделирования структурными уравнениями. Его публикации появлялись / принятых в журнале операционного менеджмента, Международный научный журнал "Производство исследований, Omega, структурные уравнения Моделирование Journal, образования и психологические измерения Journal, Поведение и информационные технологии, время цикла исследований Journal, и Международный журнал по конструкции транспортных средств. Он также опубликовал многочисленные материалы конференций и Книжное обозрение в структурных уравнений Моделирование журнал.
